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企业管理的“馒头之道”
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
在我们为企业做咨询的过程中，一个深切的体会是，企业文化建设对于很多企业都是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，很多企业的问题表面上看是市场变化快、战略执行不利、多元化不成功、制度不完善、人员不团结，其实质还是企业文化的问题，是企业没有一个好的文化，没有能够激励人、约束人和发展人，才导致这样那样的问题。本文拟从另外一…
职能细说：CEO要同时思考15件…
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
　　掌上灵通公司CEO杨镭强调管理应实行“祖父原则”　　几年前，伴随着国内互联网的创业潮中一群“海归”的声名鹊起，CEO(首席执行官)一词悄然兴起。此后，CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)、CMO(首席营销官)等一堆“洋头衔”成为企业界的时尚称谓。　　曾有人笑谈“中关村的墙倒了，砸到10个人，3个是CEO。”其中固然有调…
助你轻松化险：领导人的护身符
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
身为领导者，就意味着身处危险之中。当你质疑人们的价值、信念或习惯时，你对他们构成了危险。当你告诉他们的是他们应该听到的、而不是他们希望听到的话语时，你已面临危险。尽管你为他们描绘了美好的未来，他们看到的却是你让他们遭受的损失；你的满腔热情换来的却是满腹怨恨。　　人们并不抵制变革本身，他们抵制的是损失。人们必须面对适应困…
企业盈利第一步：预算管理
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
企业盈利，先有自信。自信何来？当然源自事先周密布署，于运筹帷幄中把握住事态发展的趋势，因而能底气十足且游刃有余地达到自身目的。在此过程中，预算管理不可或缺。　　1.预算管理理念及体系　　这里，我们回顾一下预算及预算管理。预算是一种人的行为的集中体现，它将企业的现有资源与未来目标相联系，因此预算管理也就集中表现为对人的行为…
企业发年终奖的三个动机
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
奖金对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是对员工努力的承认；二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。但记者在对一些企业的调查当中发现，企业在发放年终奖的时候考虑的并不简单，有的目的很明确，就是为了奖励员工们在一年当中所付出的劳动，但也有一些企业…
怎样跨越管理的瓶颈？
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
A企业的发展与抉择 A企业轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的泉州--古时“海上丝绸之路”的起点，这座古城胸怀四海之遗风在当地人心中历久长存，而A企业人就是新经济形势下泉州人的优秀代表。自1994年创业以来，A企业从最初在外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股…
管理者组织设计的十大原则
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
一、管理幅度与管理层级适度原则：　　管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。　　管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。　　管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。　　管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。…
给骨干员工戴上一副“金手铐”
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
　　人是企业最重要的资源。员工跳槽，特别是骨干员工跳槽，对改制后企业的影响是很大的，有时甚至是致命的打击。　　然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争也会越来越激烈。那么，改制企业应如何防止骨干跳槽呢？　　一是把好招聘关在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要…
领导艺术：如何让你的员工说出真…
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
员工的真话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言。员工的真话价值如何？从下列几个案例可见一斑：世界首富比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”被誉为全球第一CEO的通用电气前首席执行官杰克…
中小企业：如何摆脱培训困境？
2006-02-07 / 作者：admin / 来源：
谈起培训，许多HR从业者都有一种想说爱你不容易的感觉。往往是企业存在的问题经过培训后不能有效执行，使得培训工作变成了例行公务，抓也不是，放也不是。　　目前国内培训机构能够提供服务的产品形式大致为公开课、内训和咨询诊断。公开课是性价比最好的一种选择，学员培训后趁热打铁，学到的东西回到工作中即可应用，然而热情持续不够，过了…
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