百事装瓶商PepsiAmericas的人力资源高级副总裁桑普尔（Anne Sample）认为，要在企业创造问责文化，不是在会议室发布一下指令或者精心设计一个商业计划书就可以完成的。如果没有完备的系统保证员工从事的是有意义的、建设性的工作，公司上马的任何先进技术都无济于事。“把企业目标转化成个人目标是成功的关键，”桑普尔说道。

　　几年前，公司认识到，欲提高自身的财务业绩，需要培养员工的责任感。尽管拥有基本的信息工具将组织的整体目标与员工的个人绩效相结合，但这个系统已跟不上公司日益增长的需求。而且，当管理层发现一个问题时，往往已太晚而无力回天。桑普尔说：“我们想把这个流程从人力资源部门的职能中剥离出来，变成一个重要的业务工具。”

　　公司转而开始使用一个新的人力资本绩效管理系统，该系统将个人目标和企业目标相联系，并把所有的绩效考核数据结合在一起。高管们首先为公司起草了一个三到五年的战略计划，然后由一个跨部门的团队—包括来自人力资源、运营和财务部门的代表—确定年度运营目标，并将其传达到全公司。最后，直线经理与员工一起专注于实现具体目标，并在日常工作中确保员工达到了大家事先一致认可的绩效标准。

　　有一些专门软件，如出自人力资本管理软件销售商Authoria的一个新系统，就能帮助公司安排目标，跟踪绩效，察看员工的工作进展情况。员工在其经理的帮助下确立个人目标之后，相关的数据就被输入这个系统。之后，公司利用员工的绩效评估结果来判断其工作效率如何，并决定其薪酬。

　　结果，公司超过90%的受薪员工（包括所有行政和专业人员）的业绩目标，都与公司的年度运营计划紧紧地联系到了一起。“员工做事更勤奋、更专心了。现在，整个企业开展业务的协作性更强了，”桑普尔说，“积极效应像水中的涟漪一样传遍了整个公司。”

　　就这样，公司在大幅削减行政管理费用的同时，极大地提高了员工的生产力。从2002年到2004年，公司的资本回报率从6.1%上涨到了7.3%。

　　督促员工参与

　　越来越多的公司希望更好地将员工的个人目标与公司战略相联系，以改善自己的财务状况。“在过去的几年间，业界更加重视人力资本绩效管理实践和财务状况之间的关系了，”在华信惠悦（Watson Wyatt Worldwide）负责人才管理实践的科恩（Scott Cohen）说，“现在，高管们对如何达成企业目标很感兴趣。他们开始关注员工是如何在自己的工作岗位上创造出更多的价值的。”

　　在很多情况下，企业的高管都在运用复杂的软件系统来把个人的绩效目标、薪酬甚至是培训与公司的战略目标联系在一起。“每个人都在追求同样的东西—改进绩效，并改善财务业绩，”科恩说，“成败就在此一举。”

　　员工越能理解驱动变革的因素，成功的机率就越大。近几年市场上出现了一些强大的软件工具，能追踪绩效评估指标，并将其与个人岗位相联系。IT咨询公司Gartner Inc.的人力资源管理研究部门副总霍林切克（Jim Holincheck）说，人力资本绩效管理软件旨在解决两大问题：如何看到各种管理措施的有效性，以及如何更好地将绩效与薪酬紧密挂钩。

　　在大多数情况下，绩效管理措施由熟知公司最高目标和方针的CEO或者一位高级主管发起，员工只需要选择五到七个属于自己的最重要的目标去努力，坚定地执行这些措施就行了。通过了解公司不同级别的员工选择的目标—这一点越来越多的公司已经实现了—组织成员就可以明白为了达到预期结果需要采取的步骤。