HR部门的定位是一定要和企业的行业、规模、未来规划发展相结合的。很多中小企业，在发展阶段，一个人事专员办办社保、核算下工资就可以支撑起人事部，老板们完全可以把招聘、薪酬及企业文化建设等工作自己来搞定。
浅谈移动互联网背景下HR的职业发展
这篇文章标题刚一写出来，自我感觉有点空、大。但我不是标题党，今天就是要和朋友们一起来聊下在当下的背景下，做为HR，我们该如何应对快速变化的市场环境、企业变革以及未来发展机遇？
这周一连四天，我分别和不同行业的HRM、HRD进行了一对一的深度沟通。除去正在洽谈的合作事项外，聊的最多的就是HR自身正面临的职业困境和未来的规划发展。
其实我之所以在这里和朋友们分享这个话题，并不是说我自己的职业规划做得多么好，是这方面的专家。我觉得自己永远是一个在路上的学生，是在不断地学习，不断地试错，不断地成长。
在我们这个平台上，有很多专家和高手，我也向他们学习了很多的知识。做为回报，我希望抛来我的砖，引来大家的玉，和更多的朋友一起交流，一起思考，一起碰撞，怎样在这个时代下活得更好，活得更长久？
和4位朋友沟通完后，大家的问题集中在以下几点：
一、所在的企业，还有HR自己本身，在业内都具备一定的知名度，以前都是业内的“明星企业”、“资深专家”，但目前在移动互联网的大环境下，企业、HR都受到了不同冲击，做为HR该如何调整和改变？
二、现在没有哪位老板说自己不重视人力资源管理，不重视人力资源部，但重视归重视，HR没有体会到前、后有何不同？如同听完一堂喧哗的励志课一样，“听时很激动，听后很冲动，最后没行动”，总结后的大白话就是：如何提升HR的自身价值，得到老板重视？
首先我们聊下第一点。
360的周董曾经说过这么一段话：“任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。”
我们可以看下周围，现在真是一个互联网时代。无论是企业，还是个人，都在大谈热谈互联网。俨然有星星之火燎原之势。
惭愧的是我从2013年初才开始关注。我当时的总经理是位睿智且思维超前的人，虽然我们不属于一线城市，而且还是传统行业，但他从来没有因此束缚过自己的思想和眼界。
当时在与我沟通招聘理念时，他和我谈起了“互联网思维”，鼓励我突破现有的招聘思路，向小米，向腾讯的人力资源管理学习。
这是我第一次开始真正关注互联网思维，并逐渐产生了兴趣，依此对本岗位进行探索、结合。后来又有一个机会，总经理把我引荐到本地也是全省最强的电商公司工作，由一个局外人变成了一个局内人，亲身经历了这个行业波澜壮阔的发展过程。
可能会有朋友说，不是人人都可以有这样的机会。是的。但最起码，我们是否应该有学习的态度和行动？
德鲁克曾说：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
一个没有互联网思维的人，在今天这个时代是非常危险的。
洛阳曾经有位非常成功的老板，一位朋友曾在他的公司任职HRM。鼎盛时期在上海、广州都设立了分公司，买下整层的写字楼，高薪聘请高校教授、专业咨询师等成为他的专家智囊团，帮他分析国内外形势，典型的哪个行业赚钱就做哪行。但如今亏了好几千万，公司被迫裁员解散。
他后来说的最多的就是巴望着“互联网”这股风潮赶紧过去，好让他回到曾经的美好时光。但很遗憾，这个“梦想”很难实现，或者说根本没有实现的可能。
这是时代的发展，没有任何人可以阻挡。
还有就是我们的HR们，我们应该如何适应当下的大环境？
记得有一次在QQ群里，一群HR们又提到了“招聘难，难招聘”的话题。大家说现在简历投递量少，约好的人选到时不来，很难完成招聘任务。我说我们可以采取“点对点”的招聘，或者叫“定向招聘”。即分析你所招聘的岗位，选定一个优秀人才做为标杆，提取他的优秀基因，然后按此标准进行招聘，并且要走出去招聘……
当时话还没说过，好几位HR就抱怨说：我走出去招聘走到哪里啊？我哪知道合适的人选藏在什么地方？
看到这里我就不再说话了。我想，以这样的孤立的思路和只是单纯执行一个环节的态度去工作的HR，不去拥抱变化和改革创新，不仅仅是完不成招聘任务那么简单。
再来说下第二点。
其实这也是一个老生常谈的话题了。从我从事这一行到现在，无论是参加沙龙或聚会，或者是和好友们私下聊天，这都是一个备受争议的话题。
我们也都看到了一个现象，在企业里，同为职能部门，财务部似乎从来不讨论也不担心他们的价值是否被重视。财务部的气定神闲和人资部的百转千回之间的微妙心理以及关于HR如何提升自己的专业能力，让老板们重新评估我们，我们HR自身也是做了很多反省和自我批评。
可我们究竟该怎么做？我们HR该如何游走在事务工作和战略伙伴之间，胜任每一个角色和定位呢？
我们先看下腾讯HR部门的定位及职责划分：
这是腾讯2009年至今，针对这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化，历经6年之久逐步建立起来的以客户价值为导向的人力资源管理组织结构。
腾讯人力资源高级副总裁奚丹先生在今年的“2015走入腾讯HR SDC 行业论坛”中指出，腾讯致力于打造世界级的人力资源管理，人力资源的COE、SDC和HRBP是腾讯人力资源体系的三大重要基础职能，相辅相成，缺一不可，也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织架构。
我的理解是：HR部门的定位是一定要和企业的行业、规模、未来规划发展相结合的。很多中小企业，在发展阶段，一个人事专员办办社保、核算下工资就可以支撑起人事部，老板们完全可以把招聘、薪酬及企业文化建设等工作自己来搞定。
在这个时期，无论是企业责怪HR不具备战略能力，还是HR埋怨老板不下发更多的权力，两者的言论都是脱离实际的。
德鲁克曾为此专门精辟的进行了说明：老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
同时让人欣喜的是，越来越多的老板们也明白了这个道理，他们在组建自己的核心团队时开始注重团队成员的价值观，考核他们的价值观与企业推行的组织价值体系是否匹配？以便能更高效的完成企业目标。
最后在和大家分享互联网时代大家说的最多的一个词：颠覆。在今天这个时代，不论我们是创业者，还是公司的管理者，或者是知识型员工，我们都要认清一个事实：那就是要不断的颠覆自我、快速创新。不能再抱着以前自己所谓的竞争优势，落伍于整个时代。
