在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候的才想起绩效考核，比如工资调整，人员整合，这个时候，他们才会拿起绩效考核，当作他们采取这些手段的工具，这使得绩效考核处于被利用的境地。

绩效管理在众多管理活动中，角色是尴尬的，处境是艰难的，在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候的才想起绩效考核，比如工资调整，人员整合，这个时候，他们才会拿起绩效考核，当作他们采取这些手段的工具，这使得绩效考核处于被利用的境地。

也正是由于这种现状，绩效管理不能被很好地使用，也没有被很好地宣传，急功近利的心态完全把绩效管理的本原掩盖，这是企业不能宽容绩效管理的集中表现，也正是因为这种不宽容的环境，绩效管理才一直处于尴尬境地，给人鸡肋的感觉。那么，要想改变这种现状，我们强烈呼吁企业给予绩效管理一个宽容的环境，包括：企业老总要有一颗开放的心态、给绩效管理一个宽容的时间表、宽容绩效管理的不完美。

当前，关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。

但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的，尤其是国有企业。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它。更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。

尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然不温不火地被企业实践着。总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之一。

绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是绩效管理没有被广泛地认识和接受？是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致绩效管理不能取得成功的原因。但，在这些原因之外，我还发现了另外一个通常被忽视的原因，那就是企业对绩效管理的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，企业对绩效管理的认可度不够高，主要表现在：1.企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现；2.企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了；3.企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对此不屑一顾；4.企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效管理的过程则并不十分关注。

由此看来，绩效管理之所以迟迟不能获得成功，与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。

为什么要对绩效管理持宽容的态度？

需要明确的是，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做都可以，不是的。相反，企业高层领导更应该比以往投入更多时间和精力，与人力资源部一起，帮助他们共同把绩效管理工作做好，也只有企业高层领导在绩效管理上投入更多，绩效管理才能做得更好。

那么，为什么要对绩效管理持宽容的态度呢？在回答这个问题之前，先看看A公司是怎么做的。

A公司是一家老牌的制造类国有企业，上世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来说，A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注重了薪酬体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。

2000年，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了绩效考核，那时候绩效管理工作的主要内容包括：制定绩效考核制度，设计绩效考核表，每年组织一次员工绩效考核，年底举行。考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考核通知，主要起到强调的作用，以示其严肃性，引起经理们的重视，通知经理们必须在若干个工作日内把表格填好，准时送到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件夹内。当这些工作做完之后，人力资源经理通常会这样向总经理汇报，“总经理，您交办的年度考核工作已经办完了，经理们都很合作，表格都收齐了，这次调整工资就可以用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句，“打分情况怎么样啊？公平性如何？都排名次了没有？”“公平性还可以吧，名次也都排了”，人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工资调整上，拉开差距”，总经理指示道。到此这项工作基本上就打住了。这里，要问一句，绩效考核结果的公平性真的能保证吗？显然不能。三年过去了，再一次了解该企业的绩效管理状况的时候，在查阅了所有的绩效管理档案之后，发现，三年时间过去了，绩效管理的内容除了考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。

那么，三年的时间，人力资源部都干什么去了？难道他们就没有想着改善改善公司的绩效管理状况？实际了解的情况是，人力资源部不但做了，而且还做得很好，但为什么三年过去了，绩效管理的状况依旧没有什么改变呢？下面的一段对话也许能帮你找到答案。R说：“总经理，职位分析是绩效管理的基础工作，我发现公司的岗位描述还需要丰富，还需要进一步精确，这是我做的职位分析方案，您看看。”Z说：“嗯，职位分析工作是要做一下，只是，你的这个方案是不是有点太烦琐了，经理们那么忙，哪有那么多的时间，我看职位调查就免了，让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R说：“我最近参加了一个绩效管理研讨会，业余时间也自学了很多，做了一个新的绩效管理方案，您看看。”Z说：“嗯，方案是不错，但操作起来是不是有点太麻烦了，部门经理都那么忙，有那么多的工作要做，再说这又到年底了，恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好，只给部门经理留出打分和签字的空格就可以了，经理们填起省事，这样才不会流于形式。”R：“……”。