接近年底，很多公司都会做年终绩效考核，特别是很多中型和大型企业，都是采用强制分布来确定员工的绩效考核等级的。针对绩效考核结果采取强制分布是否合理，很多HR展开了激烈的讨论。

有些人认为，强制分布绩效考核结果会破坏团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间的员工关系紧张，而且部门之间的公平性不好把握和权衡。也有人认为考核结果强制分布可以让管理人员更真实的对员工进行分类，很少掺杂过多的情感分在内,可以真实的反映考核结果。

针对绩效考核结强制分布果是否合理，你是怎么认为的呢？

案情分析

强制分布不该是被玩坏的坐庄游戏

 提到强制分布，不得不提起“活力曲线”，也不得不和优胜劣汰联想在一起，做不做绩效考核、做不做强制分布，向来都充满争议。GE公司的成功案例引得国内很多公司争相效仿强制分布，结果玩好的不多，玩坏了的一大片。

为便于理解，我首先给大家普及一项家乡很受欢迎的全民脑力运动，它和这些年被“玩坏”的强制分布竟然有点儿像呢。

这个叫“转转麻将”，和普通麻将的玩法不大一样，投票回来，接上文，两者有哪些神似之处呢，听我分解↓↓↓

言归正题，回顾一下杰克.韦尔奇的“活力曲线”： 

活力曲线是GE公司前CEO杰克.韦尔奇提出的，它将员工绩效按优良差分为20%、70%、10%三等。这一优胜劣汰的举措的确激发了员工的极限，成为业内知名的绩效管理典范。

（一）我们先要搞清楚，GE做强制分布的初衷和满足的条件是什么呢： 

1.GE公司表示愿意将大部分年度利润与这20%的员工分享；

（翻译：咱公司有钱，工作有成绩，你就可以拿高薪拿年金，鼓励优秀。）

2.同时，GE认为绩效不合格的员工留在公司，长此以往会丧失社会竞争力。以此为出发点，保持每年10%的内部淘汰率，以便这10%人员能在社会上寻找到适合其真正进步的环境。

（翻译：公司发展到成熟阶段压根儿不怕裁员，离职了迅速有梯队人员补位，公司不适合你。） 

正因为GE的成功实践，引发一系列国内企业“复制热”，“走偏”是意料中事，形成的鲜明对比举例如下：

（二）几点反思：说实在的，满足以上“初衷”的绩效管理方法有多种，不一定非要用强制分布。 

A．不否定强制分布怎么不好，只是在使用前，请先判断公司是否具备条件。譬如：

1、公司有没有像GE这样强大的雇主品牌；

2、公司文化及用人理念与GE的定位是否趋同；

3、公司的发展阶段是否适合，例如考虑一下高速上升期人员紧缺之际淘汰合不合适；

4、公司的规模，例如考虑一下在团队规模小的公司用强制分布有没有必要；

5、公司有没有充裕的人才梯队储备。

    …… 

B．找到符合逻辑的做法。

绩效评估，为形成强制分布而做强制分布，这个逻辑似乎颠倒了，符合逻辑的做法是，评估结果应直观地、非刻意地呈现出组织内员工的成绩高低，有这样的效果，强制分布法就根本没有必要出场了。

防止“被玩坏”，提出“两个要两个不要”：

1.不要盲目跟风。

摸索适合公司本土的绩效管理方案。不见得名企用什么、时下流行什么，我们就非要跟着效仿。哪怕是自创的方法，只要适合，就是好方法。毕竟，管理史上的各种工具理论也是人在实践中研究出来的，不是吗？

2.要因地制宜。

走进各部门，集中探讨团队绩效目标、计划分解、考核指标、权重设定，规范考评标准。没有哪一种方法是制定以后就立马执行得顺风顺水的，只有不断磨合、建议、调整，才能沉淀出合适的绩效管理方法。

3．不要忽视过程管理。

过分关注绩效结果，忽略过程管理，缺乏绩效沟通和辅导，是有悖于绩效管理初衷的。

4．要多关注绩效辅导。

考核只是绩效管理的一部分，不是全部。当员工绩效低时，第一反应不该是“被辞退”，而是应该意识到这个阶段我的表现和其他人存在差距，下个周期该怎样努力去超越别人。管理者要加强对员工心理状态上、工作行为上的引导，企业的关注点应放在如何提升员工未来的绩效上。 

C．承认争议存在。

强制分布法没有一个明确的标准来界定它究竟能发挥多大效用，毕竟早在管理史上彼得.德鲁克就对韦尔奇的观点提出过不同意见。当西方的管理理念用在中国国情下的企业环境，人情在所难免，效果有所偏差不足为奇。

不是企业所有的发展阶段和条件都适合进行绩效管理，实不实行考核本就有争议，再实行强制分布就更有争议了。不管如何，找一个行得通的方法用在所处的环境，当我们能合理分辨使用的前提条件，在运用中发扬它的正面效果时，才有价值。