当前世界已进入知识经济时代，知识型员工是民营企业发展的重要资源之一，对知识型员工的管理也是民营企业人力资源管理的核心。知识型员工不同于传统工业时代的工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工。他们具有明显的自身素质特点、个性特点、需求特点。这些特点对传统激励管理的诸多方面提出了巨大的挑战。我国民营企业从诞生之日起就面对资金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的问题。而在发展过程中由于管理者意识落后和激励机制缺乏创新，使得企业难于发挥知识型员工应有的优势。因此，只有了解和尊重企业中知识型员工的素质特点，才能有效地激励知识型员工；只用真正躲到知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展。
一、研究知识型员工的重要性
“知识型员工”这一概念最早是由世界著名管理大师彼得。德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。2006年4月德鲁克在其出版的《21世纪的管理挑战》指出，21世纪里管理需要做出的最重要的贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率，而组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。书中指出了知识型员工的三个特点：（1）知识型员工通过正规教育而获得工作、职业和社会地位；（2）知识型员工以团队的形式工作；（3）知识型员工的工作是组织性的，只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。
美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20％～30％，如果得到激励。一个人的能力则可以发挥到80％～90％。也就是说科学、有效的激励机制能够使员工的能力发挥提高3～4倍。
国外大量研究结果表明：知识型员工最注重的前四个因素依次为个体成长（34％），工作自主（31％），业务成就（28％）和金钱财富（7％） .最注重的激励因素，分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策。
我国知识型员工的实证研究发现，激励中国企业知识型员工的前四位因素为：工资报酬与奖励（占31.88%）、个人的成长与发展（占23.91%）、有挑战性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
随着时代的发展和研究的深入，国内学者普遍认为“知识型员工”的定义也已经有所扩展。南京大学的蒋春燕和赵曙明在他们的《知识型员工流动的特点、原因与对策》中指出：“彼德﹒德鲁克提出知识型员工的概念时，他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。现在这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。”同时，在经验的基础上，国内学者也对知识型员工的特点加以补充。他们认为知识型员工的特点还包括：
（1） 知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感。
（2）知识型员工更多地忠实于自己的职业而不是企业，他们有自己的福利最大化函数，自主地选择所加入的企业。并且如果待遇不公或者未达到其期望值，他们可能自谋出路。
（3）为了和专业的发展状况保持一致，知识型工作者需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作日定义为每天工作5－8小时，每周工作5天。
（4） 知识型工作者一般有较高的报酬，他们希望在工作中获得更大的自由和决策权，同时也看重支持。
（5） 知识型工作者的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。
（6）知识型工作者往往蔑视权威。由于他们具有某种特殊技能，往往可以对其上级、同僚和下属产生影响。知识型员工的工作特点使得他们并不崇尚任何权威。
我国学者在数据调查的基础上，对我国知识型员工流动的现状进行了描述。总体上，我国知识型员工的流失现象表现为在不同地区和不同类型企业间的流动趋势。地区流向为：贫困地区→发达地区→中小城市→大中城市→核心城市→国际都会，呈现梯形分层次流动。企业流向为：国有企事业→民营企业→外商合资企业→原本土外商独资企业→新进入的外商独资企业，最终成为国际通用的人才。
根据国内外的研究结果，2010年股权激励专家张雪奎教授，在中小企业知识型股权激励中指出：中小企业提升企业核心竞争力的重要条件，就是要培育和创造出愿景明确、管理完善、领导有效的合作型企业文化，能提高知识型员工的活力和企业的凝聚力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作。企业对知识型员工管理应该打破常规，采取灵活办法，对于知识型员工激励应该注意组织目标与个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合的激励方式。
知识型员工在经济发达地区和大中型企业中占有比例比较高，在一般地区和小型企业中却是凤毛麟角，但是他们人数虽少，却在中小企业的发展过程中起着举足轻重的作用。中小企业对这些知识型员工的激励，需要更灵活多样和有针对性。
二、 知识型员工的特点
所谓的知识型员工，按照股权激励专家张雪奎教授的说法：简单说就是指那些主要依靠脑力劳动创造价值，通过创意、分析、判断、综合、设计等手段，从事知识的创造、传播和应用的一类员工。主要包括专业人员、具备高度专业技能的辅助专业人员和中高层管理人员。企业知识型员工主要有以下特点：
1、独立性
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种人才不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排的非常明确，这样会让他觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2、创新性
创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，他们从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。知识型员工在工作中可以充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，对推动技术进步，更新产品和服务起到了积极的作用。
3、流动性
识型员工由于占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。
4、成就性
与一般员工相比，知识型员工更注重实现自身价值，以期得到社会的承认与尊重。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
5、复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是整个团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。
三、知识型员工的管理对策
根据以上分析，知识型员工的特点决定了对他们与非知识型员工在管理上的区别，传统的管理模式不再适应对他们的工作进行管理，必须采用适应知识型员工的新型管理方法和手段。本文提出以下几个对策，以提高对知识型员工的管理水平。
1、优化自主管理的工作环境
现代企业处于知识经济时期，管理呈现灵活性和不确定性。企业要鼓励知识型员工进行创新活动，必须建立一种宽松的工作环境，不能给他们太多的规定，限制他们的创造力，不宜采取过程型管理，应是结果型管理，使他们按企业目标，自我管理，自主地完成任务。
（1）授权管理
企业根据目标任务和员工职责，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行过分的监控和指导甚至采取强制性规定的处理方法。
（2）创造条件
企业为员工提供开展创新活动所需要资源，包括资金、物质上的支持，包括对人力资源的调用。允许员工在创新过程中的试错和失误，在他们遭受失败和挫折时，帮助他们分析原因，寻找成功的方法和途径。
（3）实行有限弹性工作制
由于知识型员工从事的是思维性工作，固定的工作环境、时间安排、僵化的工作模式会限制员工的灵感、思维和创造力的发挥。管理者在工作设计中，应考虑企业工作目标与员工的专业特长、工作意愿，实行有限弹性工作制。包括弹性工作时间、弹性工作地点、工作分担计划等。在实施弹性工作制时，管理者也要注意避免员工过分强调自主管理所带来的负面效应，采用“风险分担，利益共享”的方法，防止员工自我迁就现象的发生。
2、形成完善的激励机制
美国哈佛大学的詹姆斯教授对激励问题的研究表明：没有激励因素，一个人的能力只能发挥20％～30％，如果实行激励，一个人的能力就能发挥到80％～90％。知识型员工管理的一项重要内容就是要建立有效的激励体系，用各种激励措施来满足知识型员工的多元化需求，从而激发他们的工作热情和创造力。
（1）要提高知识型员工的薪酬和福利。尽管对知识型员工而言，薪酬并不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的重要前提。因此，组织要建立科学的绩效评估体系，尽可能科学合理地评价知识型员工的劳动成果。
（2）组织要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，例如员工持股、期权制度等等，通过多元化的激励措施来激发知识型员工的工作热情。
3、加强员工的培训与教育
由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
四、知识员工的激励策略
根据知识员工的特征， 股权激励专家张雪奎教授认为，从报酬、工作、组织、企业文化和股权激励五个方面对知识员工的激励策略，或许更有效：
1、报酬激励。尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式，也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础；而且金钱财富的多少，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志，使人的价值在分配中得到体现。
2、工作激励——设计具有挑战的工作目标。与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作 ， 把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
3、组织激励——建立学习型自我管理团队。知识员工作为企业的创新主体，面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争，只有不断地加强学习、更新知识与观念，提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队，使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合，这样才能把团队的有效性发挥到最大。
4、文化激励——建立合作、创新和学习的文化。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
5、股权激励——股权激励股权激励是一种人才价值的回报机制。人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。
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