我们有些专卖店在门窗上贴上招聘启示。有应聘者来，老板简单问几句，让应试人员自己学习几本手册，不进行相关培训、试用与考核，导购员便可以轻松的上岗进行营业工作了，这样能招到优秀的导购员吗？

    这样做显然是不行的。那么我们如何招聘、培训导购人员呢？俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，专卖店在经营与用人方面也是如此，因为多种原因，专卖店人员的流动性比较频繁；而导购人员的稳定与素质的高低，将直接影响销售额。

    为了招收并稳定优秀的营业员，连云港罗莱的蒋经理在这方面做得很好。

    在面试应聘者时，他们非常重视应聘者的言行举止，首先从这方面推断其能否胜任专卖店的营业工作，要求应聘者填写完整的相关资料，并告诉她应聘材料要经过罗莱总公司的审核批准，因为罗莱实行全国特许加盟连锁经营，所有专卖店要服从公司的统一领导，新员工的试用期为一个星期，双方双向选择，决定是否留用。通过这种做法，让应聘者意识到罗莱专卖店的任何人是不能混日子的，这样既提高了公司的品牌形象，也有效维护了专卖店的用人机制。

    新员工上班的前几天，就要给老员工打“预防针”，要求他们与新员工友好共处，并把相关知识，经验毫无保留的教给新员工。其实在对新员工的培训中，他们也走过不少弯路，原来他们采取的是“填鸭式”培训，把公司的几本培训手册发给她们，让她们记商品名称、货号等，把所有的产品知识等一古脑的往她们脑子里灌，然而这样做的结果是，容易使她们产生惧怕心理，甚至本应该能胜任的人也打了退堂鼓。

    后来，他们找原因作分析，把培训方式改为“循序渐进式”教授，如先把枕芯、被子等易于理解接受的教给她们，让她们一次记一类产品，营业过程中恰巧遇到买此类商品的顾客就鼓励她们接待，给她们和顾客交流的机会。当生意做成了，给予适当的表扬，肯定其能力；生意没做成，他们也会安抚她的心情，杜绝气馁情绪，然后告诉她用什么办法，有哪些技巧，使成功率大大提高，促成销售。他们这样做的目的，首先在于培养她们的自信心，有了自信心，她们才会加倍努力地学习，使品种、货号等相关知识在不知不觉中牢记于心。然后根据公司的培训方式为她们系统地讲解，由于她们对产品已经有了较好的了解，这时给予适当的加压也就能够承受了，通过这种方式培训，一个月左右的时间就可以成为一名合格的导购人员。

    可是，具体而言，加盟商该如何激励导购人员的积极性呢？

    我们某些专卖店，营业员一开始就订任务，这个月要完成10万，下个月要完成20万，完成者可以拿到提成，否则要扣工资。加盟商以为给他们压力就可以换取对方的动力，而结果往往是事与愿违。再比如，有些专卖店营业员把销售额做上去了，老板看到提成拿高了，就故意降低提成，使营业员的收入减少了。特别是促销活动时，不制定不告诉营业员如何拿提成，促销结束后发放的提成较少，结果营业员怨声一片，好的营业员也流失了。那么怎样进行导购员的考核与激励，才能有效调动她们的积极性，使专卖店快速稳定的发展呢？还看罗莱连云港的例子。

    在对导购员的考核激励方面，以前连云港专卖店采用的是“定任务拿提成”。每个月初制订销售指标，当月完成指标拿基本工资，超出部分拿提成，如果完不成按比例扣除工资。本来是想让导购员把压力化为动力，促使她们多推销产品，可是事与愿违。每当任务完成不了的时侯，她们就不再像月初时积极争取，而是自暴自弃。反正已经完成不了销售指标，卖与不卖一个样，干脆就不再做生意了。

    连云港蒋经理发现这种苗头后，他立刻与店长商量调整考核激励的方法。采用“上不封顶，下保底”。每月基本工资500元，中午供应午餐，根据常规品和特价品拿不同的提成。过年、过节另外发红包，对高档的商品或滞销产品，采用“开和奖金”的办法，开和奖金就是新品第一次销售后，除了应得的提成外，另外再按比例抽出一部分货款作为奖金，当天兑现。例如有一次公司发来梦之枕，一看零售价四百多，所有导购员都说这么贵，怎么卖呢？蒋经理看到这种情况后，就和店长商量，如果导购员自己对梦之枕失去了信心，那么怎么可能向顾客推荐呢？于是他们最后决定用“激将法”。一个唱红脸，一个唱白脸。蒋经理对导购员说：“卖不掉就退货给公司。”店长说：“肯定能卖掉，我们打赌，如果梦之枕开和，就请所有导购员到最好的饭店吃饭。”于是店长就鼓励店员们，让店员们详细了解梦之枕的特性、用途、卖点。结果没过几天就找到买主，当时大家都特别高兴。

    对于导购员考核不合格者，连云港专卖店先是给其一定的时间再学习，如果再不合格，他们就会委婉地提出辞退。告诉被辞退者：“你已经很努力了，可是你不适合做家纺，也许其它的工作更加适合你。”经过这样解释，被辞退者都能心服口服的接受，一般不会产生抵触心理，同时还有与被辞退者成为好朋友的余地。

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