戈尔公司入选财富杂志“100名最令人向往的公司”。建立48年来，这个拥有独特理念的企业在很多方面都从未改变。在戈尔公司，所有的员工都没有职位头衔， 他们一律被称之为同事。同事之间通过自愿组成小的团队来开展工作。被称为“主事人”的人会代替老板帮助员工在企业中找到最能发挥他们优势和特长的岗位。同时，戈尔公司会根据员工对团队的贡献来对其绩效进行评估， 而并不仅仅依据于员工所在的团队对企业利润的影响。 戈尔公司甚至建议同事们在正常的工作之外花费一点时间来养些宠物。

　　作为一个股权不公开的企业，戈尔公司2005年的全球销售总额达到了18.4亿美元，比上一年增长了16.5%.其市场产品涉及行业非常广泛，从人造血管到过滤器再到纺织品，其产品类型高达1000余种。

　　随着企业的发展壮大，戈尔公司的员工人数从20世纪80年代早期的3000人增长到现在的7300人，其中包括工程师、销售人员、医疗设备人员和其他45种设备人员。逐渐增多的跨国客户，使戈尔公司的生产设备遍及全球。面对全新的市场要求，戈尔公司不得不开始考虑如何更好的延续曾经的标志性文化了。对许多企业而言，戈尔公司提供了一个很好的案例：企业怎样做到在发展一个更规范的运营模式的同时不抑制其内部的创新力？

　　“从企业运营的角度来说，我们的确需要做一些改变。”Gore的人力资源“同事”Jackie Brinton说，“但是我们的核心文化并没有改变，尽管现在我们已经开始在全球范围内运营。我们仍然相信那些被给予自由的同事的能力和组建小团队后蕴藏的巨大潜力。”

　　变“小”？还是变“大”？

　　经典的戈尔公司文化来源于其创始人Bill Gore在家中地下室的灵感，1958年Bill Gore离开DuPont开始实践他所向往的更开化的企业组织形式。Bill Gore在四个核心原则上创建了戈尔公司，这四个核心原则分别是：第一，平等地对待彼此及每一个与我们交往的人；第二，自由的激励、帮助和允许其他同事在知识、技能和责任允许的范围中成长；第三，自我做出承诺并保证执行承诺的能力；第四，在采取可能影响公司信誉的行动之前同其他同事进行磋商，以确保万无一失。取代传统的企业的层级结构，Bill Gore创造了一个既没有头衔，没有指挥链，也没有预先设定的交流渠道的扁平式管理组织模式。

　　在戈尔公司的模式下，同事之间开诚布公地交流，他们对彼此负责而不是对老板负责。真正适合的领导者常常会在推动商业目标的特别知识、技能或经验的过程中自然而然地涌现出来。

　　马萨诸塞州斯隆管理学院的教授，《未来的工作》一书的作者Thomas Malone，将戈尔公司评价为一个微型民主主义企业。“使你成为经理的办法是找到想为你工作的人”，Malone说，“在某种程度上，你是被选择的而不是被安排的，一个商业组织的民主结构应该是这样的。”

　　扁平化的组织结构使戈尔公司的对市场的反应异常敏锐。“如果一位同事有了新产品的创意，他不用争得上级的批准，只要能在企业内部寻找到支持他的观点并且愿意和他一起工作的同事就行”，特拉华大学商业行政部门的主席John Sawyer说，“这种开放的交流形式使得许多新创意从公司基层产生。”

　　有许多这样的事例：戈尔公司开发了大受消费者欢迎的低摩擦滑动牙线，其灵感来源于一个同事突然想到戈尔公司的工业光纤是否可以用来清洁牙齿；戈尔公司亚利桑那州的工程师们，花了三年的时间研制了出了用塑胶包裹加工后的吉他线，后来这个产品也在市场上成功推广。

　　2000年最畅销书《潮流尖端》的作者Malcolm Gladwell认为，Bill Gore开创的企业理念实践将最多以150名员工为限。因为如果人数更多，员工将不可能在公司走廊里相互认识。然而在今天，戈尔公司人力资源“同事”Brinton在一个超过300名同事的办公间里工作，更重要的是，分布在多个国家的同事有可能共同为一个跨国客户服务。

　　现在，除了鼓励老式的走廊交谈，戈尔公司会有规律的召开车间交流会议。在会上，领导者将与同事共享与公司有关的新闻消息，商量有关安全、新员工的引进等等各种问题。

　　“在保持小团队的同时壮大企业的确是一个不小的挑战”，Brinton说，“同事们仍然在小型团队里工作，频繁地面对面相处，虽然有时这些合作者也许工作在不同的大陆并且更多地通过电话或邮件交流。”

　　“通过邮件是很难建立起关系来的”，Brinton说，“我们的一项工作是，定期保证这些全球工作的团队能聚集在一个空间里会面。”Brinton没有提及这种面谈形式的花费，但他说这种会面会真实而充分的进行。

　　“近些年来，戈尔公司已经开始着手使其产品开发流程变得更加规范”，特拉华大学的Sawyer这样说。“虽然戈尔公司的同事们仍然主动开发他们的自己的产品，组建相应的团队，这个团队项目的价值和目标将被企业认真衡量。”

　　“混乱”的假象

　　戈尔公司的招聘者们要花费几个月有时甚至是几年的时间来填补企业里职位的空缺，因为要找到不仅具有相应的商业技能，而且在气质和智力上都适合这种“混乱”的环境的人才并不容易。“戈尔不是一个对每个人都适合的公司”，Sawyer说，“只有一部分特别的人在这里会如鱼得水：他们是那些真正想要分享信息，而不是控制信息的人；是那些能够在很大程度上处理很多‘不确定’而不是‘这是我的工作，我只做这些’的人；是那些愿意从他们的办公桌上抬起头来，看看什么是真正的市场需求的人。”

　　即使是从38000名应征者中精心挑选出来的少数人，在开始他们工作的时候也常常误以为戈尔公司在理论上是一个员工可以随心所欲做事情的地方。“在很多情况下，人们对戈尔公司宣扬的自由的真正内涵都存在着一定程度的误解”，Brinton说，“人们想象不出它是怎样运作的，听起来像是一团糟式的。”

　　事实上，戈尔公司的内部存在着一种特定的逻辑架构，使每个个体受到激励的信念最终会把戈尔的员工引向他们能做得最棒的事情上。一个并不乌托邦的现实是，戈尔的员工是被雇佣来满足相应的期望和适当的商业需求的，戈尔公司将此称为“核心承诺”。戈尔的员工必须首先通过完成这些义不容辞的职责来建立起组织对自己的信任，然后才能追求自己的想法并且说服他人来组成一个团队。

　　Ed Gunzel，一个在戈尔公司工作了12年，一步步成为技术领导的同事，这样形容他的职业发展：“我最开始的工作是纺织品的客户服务，做得不错。但是随着时间的推移，我渐渐发现了自己可以有更大影响力的领域：为特定的目标组建团队，以及如何使我们的技术在军事和燃料等方面有所应用。我看到了这个领域的需求并且投入其中，这成了我对于戈尔的核心承诺。”

　　近些年，戈尔公司的同事们可以利用公司的内部互联网来寻找和挑选企业中蕴藏的其他机会。“但是，企业在发展过程中仍然保持着最终的核心：与同事和主事人的关系以及主事人之间的关系。主事人的任务是对商业有更全面的了解，帮助同事找到机会。”Brinton说。

　　这种指导的过程在近些年里有了一点变化。过去，主事人也许会通过一个正式的会谈对同事的绩效和前途进行探讨。主事人之间会谈论他们指导下的同事们是否处于能使他们的技能得到最大利用的位置上，他们也会谈论组织中也许还存在什么其他的机会。“当企业规模很小的时候，任何人都知道周围里发生了什么”Brinton说，“但是现在我们的企业已经遍布全球，仅仅坐在一个小工厂里恐怕不能看到所有的机会。”

　　“尽管这样，我们仍没有移动棋盘上的棋子”，Brinton说，“我们向同事提出建议，但他们仍旧是最终选择自身所追求角色的人，有时，这种选择会偏离主事人的建议。”

　　戈尔公司的员工评估系统关注员工的工作绩效但是并不完全根据其对企业利润的影响来做判断。“比如，如果一个从事销售工作的同事参加了一个培训项目，这个人的销售业绩可能是下降的，但是他整体的贡献可能会上升”，Brinton说，“你需要看到的是整个人以及他是否正在以不同的方式为企业做出贡献。”