随着“咣铛”一声，门被推开了，王总监被吓了一跳，咦，发生了什么事？难道是传说中的地震发生了？抬头望去，只见是李工怒气冲冲地进入了办公室，手里拿着一张纸，“咋回事嘛，李工与谁闹矛盾了。。。。。。?”突然，李工洪亮的声音在耳边响起，“王总，你每次都是在我的《月度绩效评估表》上写着：‘希望努力，更上一层楼’，从入职到现在，一直没有改变过，我的奖金忽高忽低，这是什么原因吗？王工的评语给我的一模一样，为什么他的奖金却比我多400元？你到底对我是咋评价的？痛快一点，行就行，不行，我就走人，这样窝在心里很不舒服，我讲完了”。
听完李工的话，王总监能说什么呢？他自己心理清楚，因为有45个工程师，每到月度绩效评估时，就要写评语，感到很累，于是年初时安排刻了一个章，章的内容就是“希望努力，更上一层楼”并连姓名也刻了上去，文员帮忙盖上的，面对李工的质问，王总监张口欲想说点什么，然而却说不出声，于是便只好向李工笑了笑，苍白无力地与李工东一句西一句地聊了起来。
【正文】
一个好的绩效管理系统可以为企业带来很大好处，但开发和实施绩效管理系统却不是易事，有了良好的绩效管理系统，若不能好好得到实施，未必就能为企业带来好处。
经理们在实施绩效管理系统环节负有主要责任，如：要为员工打分；要向员工反馈评估结果；若是推行了目标管理（MBO），还要与员工一起制定工作目标及签署绩效计划。但这实践过程中，我们发现，经理们往往会犯错误，虽然已接受了人力资源部门的培训。首先，我们来看一下，经理们通常会犯哪些错误呢？有些错误是有意识的，有些是无意识的。
美国管理学家Lawarence S. Kleima曾在其著作中认为，绩效管理过程中绩效评估环节很重要，在这一环节，准确评分将反映员工的实际工作绩效水平，但不幸的是，准确的评分太少见。
笔者认为，当评分不能反映员工的绩效水平时，员工将会对推行的评估系统失去信任不说，而且还会造成士气低落和人员流动。为什么经理们在评分时，会发生错误呢？又是怎样发生错误的呢？笔者尝试从以下四个方面分析。
一、“过宽”和“过严”错误
当绩效效标准定得很模糊时，就会经常发生评估结果“过宽”和“过严”两类错误，“过宽”错误主要是经理们在评估时提供不应该给的高分；“过严”错误是指经理们在评估时提供不应该给的低分。
之所产生这两类错误，主要原因是政治方面，操纵评分出于保护自己的利益或职位巩固，当评估一个对自己职业生涯有威胁或印象不好的员工时；会犯“过严”错误，当面评估一个印象较好的员工时，会给出一个“宽厚”的评定结果。
不管是犯“过宽”还是“过严”的错误，都将会导致不好的影响，“过宽”的评定结果，会令员工认为提高绩效没有必要，只与经理搞好关系即可；“过严”的评定结果，也极有可能导致员工士气降低甚至引起官司，因为这样不负责任的评定是不可以作为法庭的作证证据的。
二、“趋中”错误
在评估过程中，当经理们为了避免走极端时，“趋中”错误就不可避免地区发生了。发生这种错误，往往是由于企业在设定绩效管理流程时造成的，如：若企业要求经理们必须提供足够多的书面文件证明优秀和差的员工评定结果，经理们为了避免承担这些额外的书面工作，经常发生“趋中”错误；有的企业虽采取了“强制性分布（FORCED DISTRIBUTION）”考核方法，规定必须分出优劣，但经理们往往会以“绩效标准不清晰需改进为由”而进行“趋中”评分；如评定量表内规定：5就是优秀，1就是差，这时，趋中性错误也会发生。
三、“近因”错误
一般情况下，企业要求一年对员工进行评估一次，当经理们在填评估表时，不可能回忆起整个年度发生的与员工相关的行为，但最近一个月内或两周内员工发生的行为佳或差将左右经理们的评定结果，这种现象称为“近因现象”，导致的错误评定结果即是“近因错误”造成。
四、“光环”错误
经理们在评估时，往往主观性比较强，因每个人喜好不同而左右了评定结果，从员工身上一个具体点而推猜员工整体印象时，光环错误就将产生。如经理喜欢有智慧的员工，或从不迟到的员工，那么或某员工在经理眼里非常聪明，那么，他或她可能得分为5分，在评定量表内的其它栏目内容也极有可能全是5分。反之亦然。
那么，经理们如何才能避免犯这些错误呢？笔者认为，他们必须知准道准确评分的重要性和评定中的错误是怎样妨碍绩效管理系统的成功。我们来看看经理们在实施过程中，需要做些什么工作？
一、填表打分
从实践发现，一个绩效管理系统是否成功？经理们所提供评分的准确性和公正性将是至
关重要的。然而，经理们恰恰在这一环节表现是最弱的。人力资源部必须有足够的能力向经理们提供观察和评价员工的能力。
案例中的王总监也为员工打分了，一定是机械地打分，或者说成是随意的，不然也不会激怒李工的，并引起其强烈不满，其他的44名工程师没来找他并不代表没有意见，王总监可能认为填表是一种负担，因为每到月底要完成一大堆评估表不说，而且填表只不过是一场无用的追纸游戏。
二、绩效反馈
绩效反馈的目的之一是帮助员工了解不足之处并改善以提高工作绩效，然而在现实中，
经理们往往不愿意批评，认为当面指出员工的缺点将是不好意思的事情，赞扬多过批评，员工认为提高绩效是一句空话。
很显然，案例中的王总监没与李工做绩效评估面谈，不然，李工也不会将积压心间的怒火一股脑地发泄出来，笔者认为李工一定对自己有一个评价，而且自己的工作完成情况，应有发言权，然而做事了却没有发表完成情况的场合，最为不能接受的是一直被上司希望更上一层楼，得不到来自上司的具体建议，自己只能像黄牛一样工作，但不知道方向啊，这将导致出现不应该的错误，苦只有自己吃下。
评估绩效面谈的目的是告诉员工哪些工作是有益的，停止无益的工作，并对有些方面进行改善。
三、制定目标
经理们需要与员工一起制定工作目标，并在以后的员工绩效评定时作为主要评定标准，与员工签订书面绩效协议，无疑，将是有助于双方的沟通。
人们往往为了清楚地说明自己的作用，往往以目标管理的方式来界定工作任务和目标，目标通常是说明了意图、方向和期望的结果，因此，目标的制定需要评估人与被评估人双方进行，要有商有量，一般先是经营层制定公司目标，然后由人力资源部协助公司经营层进行分解公司目标形成职能部门的工作目标，职能部门负责人进行与员工进行宣传最终达成员工的工作目标，并签订绩效契约书，至此，绩效评估才有了实施的坚实基础。
案例中的王总监连审批部门员工的评估表都不审，员工工作目标的制定亦参与不够，对待评估表的态度更是让人惊讶得无法理解。
在绩效管理系统过运行过程中，经理们扮演的角色是重要的，经理们的“诚实”对绩效管理系统的成功与否甚至起到了决定性作用，如果经理们热衷于犯以上错误，不仔细地检查评分标准、不审查下属的评分，那么，在绩效管理系统中，经理们的作用将是无价值的，与“橡皮图章”无二样。
一般情况下，评估表格都留有位置给被评估员工的上司来给出对评估过程的评论，以便让所谓的上级来看看他或她的经理们是如何来操作评估过程的，而且可以对各方面的情况进行概括性总结。被评估员工虽十分重视经理的评价，然而事实上，经理们的评估意见往往千篇一律，令员工感到很失望。
因此，经理们，你不要像案中的王总监一样，成了绩效评估的“橡皮图章”！
