摘要：员工培训作为企业人力资源开发的主要手段，人力资本投资的重要形式，其投资回报率已经被反复证明，很多国内外企业的成功都得益于成功的培训。但是员工培训作为企业的一种投资行为，不可避免地存在风险使得投资收益无法保障，特别是受训员工离职现象的大量存在，使得很多企业视培训为“鸡肋”：一方面企业要发展壮大，要在竞争中取胜，必须依靠培训培养高素质的员工队伍。但另一方面如何应对企业培训后的员工流失风险则迫在眉睫。
关键词：培训 流失 预防 应对
1、前言
从某种角度讲，受训员工离职是企业人力资源管理的失败，是培训工作孤立化，简单化，缺乏科学性和系统性的结果。从组织的角度来看，往往是由于培训体系不完善、培训与相关人力资源管理环节脱节等原因，造成了企业对培训员工的向心力不足从而造成人员流失。当然，无论是培训之前还是培训之后，出现员工流失现象，给企业造成的负面影响都是不容忽视的。特别是培训后的员工流失，将会对企业产生严重不利影响。例如，培训成本难以回收、增加员工人力资源更替成本、影响企业的竞争力、对企业形象的损害等等。
2、预防和控制培训后的员工流失
通过对培训后员工流失产生的原因分析，培训后的员工流失对企业方方面面产生了非常大的消极影响。为此，企业在培训员工时，应制定策略去预防和控制培训后的员工流失。
2.1完善企业培训体系
培训体系是开展培训工作的基础条件，也是培训工作的支撑框架。要有效预防和控制培训后的员工流失必须首先从完善企业培训体系开始，因此企业必须从以下几方面做起：
2.1.1做好企业培训需求分析工作
培训需求分析时必须综合考虑，组织当前开展的生产经营活动，采用的生产技术和手段，以及维持当前生产经营活动所需要的员工数量和类别素质，组织内部状况和外部环境等各种因素。再根据企业发展战略和目标做好企业培训需求分析工作，才能保证培训的人才在数量和质量上都符合企业的发展要求，从而防止因培训过多人才企业却无法向其提供发展空间而导致员工流失。
2.2.2制定好培训实施计划，做好培训工作
（1）明确培训内容。注意培训目的、培训对象和培训内容的协调一致，培训内容的选择必须遵从“学以致用”及“同时符合企业和员工两方面需求”的原则。企业培训的内容要重视对企业文化的宣传，通过企业理念培训凝聚人才，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训应当始终贯穿其中。如果忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都可能有企业出更高的代价将他挖走。
（2）选择好培训对象。培训的时机、形式、人数、周期也应与培训目的对象和内容相配套，明确培训对象的选择标准，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工，投资于每种类型员工对企业的流失风险是不一样的，企业应当针对不同类型的员工在企业中制定选择标准，对每一位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
（3）培训中全程控制。为保证培训工作的有序进行，应采取一定的措施及时跟踪培训效果，约束员工行为，保障培训秩序，监督培训工作的开展。企业应选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系，通过沟通了解受训人员的要求、表现和心理状态，加强企业与及时员工沟通。一方面可提高培训的效率和效果，另一方面也可有效防止培训后员工流失。
2.2加强信息管理，预防员工流失
要有效预防员工流失，企业就必须从企业内外搜集相关信息， 建立人力资源信息管理系统，将企业内外有关人力资源的信息集成一个信息包。通过这些信息，企业可以了解员工离职率及离职原因，及时有效地采取防范措施。在员工离职时通过离职面谈、问卷调查或事后访问找出他们离职的原因，以发现管理上的弊端和不足，改善企业的用人、留人政策和内部环境。通过对企业外部人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；对照其他企业特别是企业竞争对手的薪资福利情况和行业平均薪资水平，审视自己的薪酬政策是否合理，防止因薪资问题而导致核心员工的流失。
2.3加强契约管理，用制度留住培训后的员工
企业应与受训员工签订明确的培训合同，增强法律效应，特别是一些花费高培训周期长的培训。完善教育培训资金的出资方法、服务年限、赔偿方法和金额等相关条款约定，增强人才的自身压力和责任感。对于掌握企业秘密、企业为之付出较多费用的跳槽人员，可以通过法律程序来进行索赔。按法律法规定签订好劳动合同，如员工中途跳槽到其他单位，用人单位可按原劳动法（1995）223号文件第六条规定，在追究劳动者违约责任的同时，还要新单位承担连带责任的70％。这样培训后的员工要走，就有制约措施，从制度上防止了人员流失。
2.4加强人力资源管理相关环节的管理
从某种意义上来说，培训后之所以出现员工流失的现象问题并非出在培训身上，员工流失究其根本是企业的“软环境”和“硬环境”出现了问题而并非是培训的问题，只是在经过系统培训后员工们才真正意识到“软环境”和“硬环境”的差别与差距从而产生离职现象，因此企业需要从企业内部加强管理才能有效地控制员工流失，在这里“硬环境”是指薪资待遇，企业增长势头，个人成长空间等较浅层面的问题， “软环境”是指企业文化等深层面的问题。
2.4.1建立科学合理的薪资福利体系
企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一，据调查在人才流失的成因中工资待遇高居于首位约占人才流失的68％ .为员工提供有吸引力的薪酬水平，是所有公司吸引人才、留住人才的必要手段。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需外，在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。健全合理的薪酬应该满足其公平性竞争和激励性，即企业薪酬标准要在内部适当拉开差距体现按贡献分配和按劳分配结合的原则，确保薪酬的横向、纵向公平，在同工同酬的基础上，将薪酬与员工的技能水平和绩效联系起来，使得员工的薪酬与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的待遇也完全由其贡献决定，形成科学合理的激励机制。企业的薪酬水平与其他企业相比应该具有竞争力，于劳动力市场的工资有比较优势，和有竞争关系的企业或同行业企业比较具有竞争优势。
2.4.2制定有效的职业生涯发展规划
员工的职业生涯设计是是留住优秀人才的重要手段，有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。有关机构调查显示对员工进行职业生涯规划，可以使员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划时提高两倍多，原因是员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，如果留在企业自己一定会沿着目标实现自己的职业理想。
因此，培训工作应该是基于对员工的职业生涯规划，这样才能有效地防止培训后员工的流失。企业要为员工设计职业生涯规划，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围， 使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望， 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路， 包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标实现结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具， 帮助员工制定详细的职业发展计划。这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。要使人才培训后更加稳定，关键是要把企业培训、企业发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在实际工作中应用培训成果，提高自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径，让员工感觉到在企业的发展过程中，他自己的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地能够兑现的，这样员工即使在培训后，劳动技能提高也不会轻易地离开企业。
2.4.3营造良好的组织氛围，以感情留人
（1）建立独特的企业文化
企业文化是通过企业全体员工在日常工作中，不断积累沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式，是全体员工认同的共同的价值观。良好的企业文化会使员工产生巨大的凝聚力和归属感，能调动全体员工的生产积极性和创造性，从而降低员工流失的风险。企业在培训内容的设置上应重视对企业文化的宣讲，特别是在对新进人员的培训中。优秀企业文化的价值观和经营哲学作为企业的灵魂，不仅决定着整个企业的发展走向，而且也指引着企业培训的方向。在优秀的企业文化引导下，培训不仅不会造成员工流失，相反员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够极大地激发员工的工作热情，增强员工的忠诚度和归属感。
（2）建立企业内部有效的沟通机制
有资料表明，国内超过8成的IT企业员工对自己所在的企业没有好感，如果能够有更高的薪水和更高的职位，近6成员工随时准备跳槽。在这样的情况下，企业怎么才能增强其对员工的吸引力呢？这就需要沟通，沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。企业要了解员工的需要，稳定员工，让他们真正感受到企业的荣辱兴衰，与自己密切相关，形成共同的奋斗目标，发挥员工的最大潜能。这既需要严格的自上而下的指令式层级管理制度与正式沟通，也需要充满人情味的谈心、座谈等等非正式沟通形式。西方一些学者认为，企业留人的关键不在前者，而恰恰是非正式沟通发挥了巨大的作用。这种沟通方式往往最直接、快捷，没有正式沟通的层层传递，因而信息的传递环节少，更能得到受传者和传递者的认可，同时员工也在传递信息的过程中得到了自尊心的满足，沟通得以继续进行下去。非正式沟通过程中可以增强员工对企业的归属感。
同时，与离职员工进行有效沟通将极大的促进企业的管理，在沃尔玛公司，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。
（3）增强企业与员工的心理契约约束力
传统的管理与控制，一般强调“硬约束”，试图依靠法律法规和健全的规章制度来管理员工的工作行为，这种做法当然是必须的，基本的和非常有效的，是保证企业生产与经营顺利进行的基础。但是，随着市场经济的不断深入，劳动者受教育程度和自我意识、自身素质不断地提高，仅仅依靠传统的、正式组织的控制方法，很难从根本上解决人才流动和人力资源开发问题。因为，维护生产经营秩序固然离不开“法”与“制”，但“法”与“制”的过度约束，如过多、过细、过严、过于定量，肯定会引起员工的抵触情绪，达不到企业留人、留心的目的。
“心理契约”是美国管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。它表述了这样一层意思，即企业能清楚每个员工的发展期望，并尽力满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力的奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但在管理企业与员工的行为时，却又确实是发挥着一种有形契约的影响。“心理契约”是现代企业控制理论的一个具体体现。“心理契约”会在企业成员中形成共有的价值观、信念和行为准则的集合体。它影响着雇员个人的偏好与行为，代表了企业内的行为指针，虽然不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
企业应建立与员工的 “心理契约”，把企业培训开发和员工职业生涯管理相结合。员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。通过企业理念培训凝聚人才，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。如果忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都可能有企业出更高的代价将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。通过理念和文化凝聚人才。
3、建立培训成本分担机制，灵活回收培训成本
在文章以上部分我们着重阐述了预防和控制培训后员工流失的措施，它是化解企业培训后员工流失风险的主要方法，也是治本之策，但是我们又不能完全杜绝培训后员工流失现象的发生。我认为，收回培训成本与防止流失是并列的关系，两者共同作用于应对培训后员工流失的风险。那么，企业应当如何从制度设计入手来实施培训投资回收的策略，我认为可以从以下三个方面进行思考。
3.1培训前收回投资
企业在培训员工（长时间脱产培训） 开始之前，可从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大限度地降低企业的培训投资风险，并且会促使员工主动积极地接受培训。另外，企业在制定员工的薪酬政策时，可以将薪酬的一部分划为培训费用，这样，员工的薪酬水平越高或者在职时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工受培训的机会就越多。企业加大员工的培训力度，反过来又为自身的发展增添活力，形成投资的良性循环。再者，企业还可以将员工年终奖励的一部分划分为培训费用，在第二年培训时拿出来使用，这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。还有一种做法也可以尝试：即先由员工个人承担培训费用，然后，企业根据培训效果决定是否为员工报销培训费，这种培训投资方式对员工具有较强的吸引力，员工会为了报销培训费用而充分展示自己的聪明才智和工作能力。有的企业为了降低培训投资风险，根据风险共担的原则，对送外培训人员收取一定数额的押金，学完回单位工作后，连本带息一次性返还个人，通过采取收取押金，自费公费相结合，设立培训奖学金等一系列措施，有效地化解了企业人力资本投资风险，充分调动了员工的学习积极性，同时也唤醒了员工对单位的回报意识。
3.2培训时收回投资
目前，企业对员工普遍采用试用期制度，这种试用期制度，从某一种意义来说可以理解为企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训，岗前技术培训，工作指导等培训方式使员工的知识和技能尽快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位非试用期薪酬的差异就是新员工在试用期受培训所支付的费用，这种做法是切实可行的。如果某些员工的知识、技能与岗位要求差距过大，那么，企业就需要增加对该员工的培训投资并加大培训力度，企业所付出的这部分投资由受培训的员工承担也是比较合理的，企业可以大胆地尝试这一做法，这对提高劳动者素质，促进企业的发展都有益处。
3.3培训后收回投资
培训后收回投资是很多企业的通常做法。这种做法比较适合员工的心理状态。因为对于新参加工作和收入较低的员工来说，接受培训教育是他们工作中的第一需要，但是由于他们的收入偏低，不可能先将薪酬支付培训投资，对于这种情况，只有让他们先接受培训教育，用先进科技知识武装他们的头脑，充分发挥他们的工作积极性，用真诚的关心和爱护激励他们，以图回报，这种做法是比较切合实际和受欢迎的，企业与员工一般都签订培训协议，协议书上明确规定：受训员工只有在企业工作满几年后才能离开本矿，否则必须按比例补偿企业的部分培训费用。企业对受训员工必须要有一种约束力，否则企业的培训投资就会失去意义。培训后收回投资必须要有相应的举措和约束机制，这是发展中的企业必须引起重视和值得注意的问题，这个问题解决好了，企业的培训投资才有实质性的意义，才能发挥出经济效益。
