对于中国，常被那些总部设在日本、欧洲和美国的企业认为人工成本低，在高管的薪酬福利上也应该比较便宜。这种想法已经很错误的了，事实上，如果你想争夺到顶尖人才，你就必须支付恰当数额成倍的薪酬，中国的高管待遇也相当丰厚。今天，经济危机加大了中国企业走出去的迫切性，对全球化，现在有不少企业的根本思维是抄底，是一个资产抄底的思路。这种思路虽然不见得不对，但是，资产抄底是种金融类的交易，在这个主导思想下，没有想得那么周全。很多企业可能更多考虑怎么借助今天的外部环境，把资产拿下来，至于拿下来以后怎么创造价值？怎么跟自身现有的业务整合？从中创造一些价值等一系列问题？企业可能都没有来得及想透、想彻底。这与顶尖人才短缺与战略上的认识误区有一定关系。

　　顶尖人才储备是中国企业实施国际化战略中的一个极大的短板，现在可能有一些企业已经认识到了，但是，可能很多企业还没有意识到。在全球化方面，现有人才结构确实有些软性技能的缺失，我们确实缺乏对不同国际市场的认知，这包括对市场的认知，对法律的认知以及对国际经营惯例的了解。经常有客户跟我说，我们购买这个公司，我们现在是大股东，要派董事去。但是，董事会怎么开呀？特别是那些国际上市公司的董事会，将来我们在国内经常要开董事会的，我们甚至要派一个财务总监看看财务报表，这些我们似乎都懂。但是，真到国际舞台上，这些东西怎么看，我们怎么面对媒体，怎么面对工会，怎么面对监管者等一系列问题都摆在中国企业面前。这个底你是抄着了，一旦这个公司拿下来，我的很多客户才发现人才储备不够。我们看到，很多大的央企或者大型地方企业首先考虑的是我有没有能说英语的人，结果发现，人真的不多。实际上，这还不只是一个语言的概念，语言很重要，这是人跟人之间沟通问题。但是，在会说英语的人里面，你还要求他懂法律，懂业务，懂得跟国际上的人去打交道，还要有一些日常的常识，剩下来的人就更少了。通常，在中国聘用具有这些的管理技能，担负这些管理职责、范围、规模和其他一切的人才，最终需要支付比在欧洲和美国聘用类似人才更高的薪酬福利。我们要花很多时间来指导企业，尤其是那些总部设在海外的企业，它们需要为顶尖人才而投资 ，这与它们在中国投资创建一个新的营销中心或研发中心、建立新的生产设施的方式大致相同。它们需要投资于人才。如果你想网罗顶尖人才，你就必须付出更高的代价。

　　我们开始看到一些有趣的趋势。我们现在开始看到许多符合国际最高标准、能够与他们在美国或欧洲的同行不分伯仲的顶尖人才，而且我所说的是在业绩方面，在管理技能方面。或许，我们将开始看到这种优秀人才会越来越多。在过去几年里，有一些企业已决定任命一名中国大陆人士担任最高领导职务。这并不仅仅是为了做秀。而确实是因为它们相信，这个人能为企业创造不同凡响的业绩，会与西方人，或者日本人，或者随便哪国人干得一样好，甚至干得更好。在中国，必须将业绩优异的高管的薪酬与表现平庸的高管拉开差距。如果你不这样做，你可能会招致不满，事实上，还会产生一种不公平感。业绩好坏不与薪酬成正比，当然，如果你按照一种并非基于业绩的来拉开薪酬差距，就会造成政治问题，造成负面的反应。我认为，给西方人或外籍人士的薪酬是当地中国大陆人士薪酬的两倍或三倍，而西方人的业绩与中国人相同，或者有时甚至更差，这种情况已越来越不合理。这会在你的组织中引起一些问题，顶尖人才实现本地化，不能成为降低成本更好的理由。

　　跨行业或降低级别寻觅人才。市场经济的历史在中国并非那么古老悠久。以奢侈品行业为例，它从十年前才真正开始起步。因此，如果你想在这一领域寻找非常资深的人才，非常资深的高管人员，几乎是不可能的。你将不得不转向招待服务行业或消费品行业去寻找这些人才。为了寻找人才，你需要跨越和超出自己的行业界限。这是一个趋势。另一个趋势是：你需要冒一些风险，无论是在人才的资历，还是担任的职责上，都是如此。你不一定非要用一个曾经担任过销售总监或业务单元负责人的人来担任另一个销售总监或业务单元负责人的职位。你可能不得不向下一级寻觅，破格提拔，可能不得不在他们身上冒一点风险，这一点风险是你在成熟市场未必要承担的。这里有一些具有启发性的统计数据：在中国，我们安排的高管人选的年龄大都在37岁～38岁；也就是30多岁到40岁出头。在中国，高管人员正变得越来越成熟，并且在自己职业生涯的规划上更具有长期性。所以，你看不到那么多的不断跳槽的情况。这些人才在换工作前会做比以往多得多的“尽职调查”的功课。而且，有趣的是，他们对于自己追求的目标更加精明老练，对于职业生涯，也同样如此。

　　顶尖人才短缺会极大地制约企业的盈利水平。企业高管的人才结构导致业绩会有好坏，在头25名世界500强的企业中，平均外籍员工的数量占到56%左右，外籍高管的占比是24%.今天，我们有很多中国大型国有企业已经进入了世界500强，甚至在世界500强里面排名很靠前。但看一看我们的人才结构，虽然有越来越多的空降兵，越来越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我刚才说的24%，比起总体人数的56%，差距还是非常大的。所以，我们说今天的国际化运营，对企业来说，不仅仅是进世界500“大”，而是要真正“强”，而且必须做强。为什么？因为你的边界线已经很广了，你已经没有一个所谓区域的国际线，你的业务拉得很远，你的客户群体拉得很远，你的监管、政府拉得很远，所以，提人才、提绩效不是一个能不能做的问题，而确实是摆在所有经营决策者面前没法选择但又必须做得更好的问题。

　　中国企业目前最需要哪些类顶尖人才？在今天的环境下，有几类是国有企业特别需要的高级管理人才。一类是确有国际经营背景、金融运作背景的人才。这类人在海外任过职，或懂国外金融运作，或有国外经营经验，还有国外教育背景。他们对本土企业在国外开展业务、管理海外兼并和收购，可以带来非常直接的收效。第二类是研发型人才。中国GDP的增长，要靠高附加值的发展，很多企业在升级，从产品上、从技术上升级，所以，我们R&D（研发）人才是非常短缺的。中国技术型的研发未必欠缺，我们中国的工程师很棒，我们有非常棒的研究院，在很多的领域都是顶呱呱的。但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有有市场意识的顶尖级研发人员。我认为，在现阶段，我们在这方面比较缺。在国外，企业考虑研发的时候，是从营销、从市场、从客户端去考虑。我认为，有国际背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的顶尖级研发人员会对我们很多的本土企业有直接帮助。第三类是管理型人才。比如说，品牌管理，品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与很多东西有关系，它跟监管者、跟市场、跟营销、甚至跟研发都有关系，跟产品有关系，跟服务体系也有关系，包罗万象。再比如我们所说的监管管理，有很多行业是高度受监管的，金融业受监管，很多的能源企业受监管，他们怎么去跟政府打交道。国外的企业有很多好的做法，怎么能够去做监管管理，怎么能够把自己最好的一面展现出来，以寻求双赢为出发点，跟政府、跟监管部门去洽谈，这里面有很多学问。再比如，成本管理。我们讲成本管理更多地局限在生产体系里面。我们考虑的是采购成本和可靠性，不要出事情，安全生产管理，等等。但成本管理跟我们的经营效率、跟我们的产品线、跨职能协调、一条线的生产成本管理又是什么关系？能不能从体系上做起来。我们很多的央企下属很多个工厂，上百个、甚至上千个工厂，怎样才能把它变成一个体系，而不是一个个单独的工厂，让它们都不出事，都能够把产量做起来，这里面又有很多学问。

　　解决人才短缺的努力和进展。10年前，跟国有企业谈人才，可能很多国有企业的领导会跟你说，真的，我今天的筹码很少，我只有这一点资源。今天，我觉得我们已经有很多企业做了许多尝试。例如，国资委的尝试，包括把竞争性行业与垄断性行业区分开来，针对不同行业的人才，考核区别对待，这可能是一个质的变化，它能变得更公平。“千人计划”冲击国企现有高管文化。国资委成立以来连续多次在海外为央企招聘人才。国家、中组部提出的“千人计划”是非常有意义的。它的意义并不仅仅在于多少人，万人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能够引进一批人，能够冲击央企、国企里现有决策层文化。在我们今天的决策层里面，由于长时间的官场文化，国有企业管理文化相对来说是一把手文化，表面上看起来比较民主的、集体的决策文化，但可能在绩效管理上做得不够好，绩效不够透明。引进空降兵，引进高层空降兵，正职也好，副职也好，至少通过这些人的进入，能够带进一些新鲜血液。这些人在国外呆过，在国外受过教育，甚至可能在国外做过高管。别人在国外是怎么决策，怎么开会，怎么看报表，别人关注什么？我认为，这种尝试是非常有意义的，至少从理念上非常有意义。任何改变都是先从理念开始，从思维开始。所以，这种“千人计划”会逐步地冲击我们现有的高管文化。

　　重在培育让人才“存活”的土壤。真正把公司国际化人才培育起来需要很多的铺垫，这不仅仅是一个招聘的概念。我们知道，很多国有企业（可能还包括一些私营企业）在过去5～10年里招聘了很多空降兵高管，但这些空降兵平均“存活”的时间并不是很长，这反映了几个问题：第一，再有能力的空降兵也需要一个能“存活”的土壤，也就是说，他作为一个决策者或者是经营团队的一分子，能不能有一个非常宽松，让他去发挥的空间，让他得到尊重，让他得到成长，让他得到学习的机会，让他得到可以讨论问题的环境，而不是你对我错，一定要分个对错，而是有一个在经营者角色之间有一个比较公平的讨论氛围。这种土壤和环境，在很多国企（包括我们的私营企业）里并不见得都存在。所以，我们的高管层首先要有一个开放的文化和态度，能把好的经营人才引出来，这是一个前提。国际化人才甚至可以是“土鳖”。我们需要定义一下什么是国际化人才，是不是国际化的人才就一定只能是海归，或者说，只能是从外部招聘过来的空降兵。过去，我们关注的重点更多的是从外部招聘现成的人。但我觉得，所谓的国际性人才并不见得一定要从外聘，能说英语、德国、法语的也并不见得就是国际性人才。国际化人才甚至可以是没有出过国门的一个人，也许是一个中层干部，但却有国际性思维，有现代管理的思路，有一些管理的新技能，有渴望学习、对人、对市场开放的态度。

　　他也有可能是一位相当有能力的大学生、研究生，他们现在的英语水平都不差。他们能不能得到好的锻炼，能不能在自己的岗位上，也许是“进出口”，也许是通过到印度工厂去，到欧洲的渠道销售上，通过有效的轮岗真正把我们的人才培养起来。解决人才问题重在为员工提供更全面更系统的培养。我们发现，中国企业（应该说，尤其是国有企业）看自己人才规划的时候，通常看你是不是人才，是按照你自己有没有造化，有了造化，你到了这个位置，我才去培养你。你在基层的时候，能升到中高层，所谓能够证明你有造化的时候，你要靠自己的能力，你要自己去“拼”，自己去“长”。而在国外不是这样。在国外很多的大型企业，对中层和基层骨干专门会有人才培养方案，比方说，五年专门的轮岗培训，如果完成了五年的培训，再送你上商学院，甚至上完商学院以后，回来再给你更好的发展。所以，不见得是把你扔到基层，你活过来到中层了，我才给你最好的机会。我们人才的培养，在中层骨干上需要更全面更系统。

　　激励机制要真正到位。我们很多的企业，这也包括私营企业，今天是有激励机制的，不能说没有激励，我们的激励机制比过去5年、10年一直在进步，必须要承认这一点。但是，我们今天的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。我们很高兴地看到，现在国资委专门把国有企业分成竞争类和非竞争类，这是一个非常好的尝试，因为人的贡献因行业的性质、专业的性质、因本身业务的性质是完全不一样的。我们也注意到，谈高层管理，包括基层的管理，我们看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以一个企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要肩背着一个损益表；另一个是基层，基层直接负责生产，直接负责销售，是有指标的，如果生产可靠性搞不好，销售额度上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些部门，或者一些副职，相对来说，各自所肩负的职能不是那么透明，不是那么容易去评估副职或者职能部门负责人的业绩。但是，我觉得既然国际上有很多好的办法，有很多可以遵循的规律，把绩效落实到个人，这里面其实有很多文章可以做。

　　民营企业的顶尖人才培养要先解决“老板意识”。民营企业跟国有企业面临的挑战还不完全一样，民营企业有它的优势，在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。但是，说实话，它也有自己的劣势：比如说民营企业经常是“老板意识”，通常民营企业能够做到国际化的时候规模已经很大了。在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。由于他不像我们的国有企业，国有企业要通过比较谨慎的层层审批，一步一步走，虽然会浪费一些时间，甚至可能会错失一些机遇，但毕竟他的整个态度是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，民营企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的，好的第三方的尽职调查等等。这一类老板需要的国际化人才通常应该是比较有专业化素养的人，有经验的人，能够跟老板对得上话，不只是在“点”上能够帮助他，同时更应该能够在“面”上帮他平衡思考的人。

　　还有就是民营企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他首先的感觉是要亲力亲为。这样一来，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，我一定要钻进来，卷起袖子自己干。而这种意识通常在国外的专业人员里面，在专业职业经理人里面是比较难去跟他达成默契的。通常别人说，你请我做CEO，你应该放权，至少适度地、在我们大家认可的权利范围内放权，而不是一看什么挫折和困难的时候，手就马上插进来，要我跟你走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在私营企业里面是比较突出的问题。私营企业老板需要能够在风险管控的范围之内放权，真正敢让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实非常难处。所以，对老板文化，对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。这是关键所在。

　　对中国大陆的顶尖人才要有信心，这将对本地化提供支持。我再次强调，我们现在所说的并不是要100 %的本地化，那样也不明智。你需要一种混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理团队中有一个高比例——如果不是占绝大部份的话——的中国大陆人才。搜寻最优秀的人才。为了达到这一目的，你需要知道谁是人才市场上最优秀的人才。有一个现象总是令我费解，有许多组织紧盯着自己的竞争对手，并设法了解它们的弱点和长处，收集自己竞争对手的情报。但是，它们却不收集有关人才的情报。这是在中国造成企业差异和绩效差异的一个关键要素。如果你在除产品之外，除基础设施之外，还获得了最优秀的人才，那将会极大地帮助你在市场竞争中成为赢家。但是，你首先得知道，谁是最优秀的人才。创造一种环境，努力建立一种能吸引顶尖人才、并帮助他们留在组织中的企业文化。为此， 企业应该尽最大可能培育一种无等级观念的环境，为个人的发展创造机会——可以晋升到最高职位的机会，但同时也要重视培育那些可以通过参与履行社会责任的活动来证明的价值观念创建一整套能令顶尖人才有自豪归属感的行为规范，企业的行为规范。