人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。

    上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。

    分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。

    实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

    工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。

    工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。

    不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，如果过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。

    其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。

    工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位。

    任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。

    绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。

    那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，概括起来，包括以下几个方面：

    人员甄选录用

    笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。

    这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。那些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

    制定培训计划

    应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。

    实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。

    绩效考核

    很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

    通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。

    确定薪酬等级

    现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。

    职业发展规划

    现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。

    “没有最好，只有更好”。管理提升无止境，企业的人力资源管理体系建设也需要脚踏实地一步一个脚印，而第一步往往是最关键的。所以，构建人力资源管理体系，从工作分析开始！