金融危机时代怎样用好人才、留住有用人才成为大公司的头等大事，一方面是减轻公司的成本、另一方面是保持甚至想扩大公司效益，管好人才是达成这一目标的不二法门。那么来看一下大公司是怎样留人、管人的吧。
大商集团：靠“温情”留住人才
大商是大连本地零售商业的龙头企业，是国内零售商业的巨头之一。大商在吸取了国际先进零售商业管理经验的基础上，从几年前即开始了它扩张的步伐，从而一举成为国内零售商业巨子。
危机爆发后，大商集团高档商品的销量明显下降，而中低档商品销售仍保持了强劲增长的势头。大商集团采取新的对策：一方面要积极响应政府拉动内需的要求，迎难而上，进一步扩大商业网点的数量，提高单店经营品质，增加社会就业机会；另一方面让利于民，满足消费者日常生活消费的需求。
围绕企业的发展战略，人力资源管理工作重在解决基层管理人才短缺的问题。
一是针对一度存在的集团内部关于“减薪裁员”的议论，集团高层首先向全体干部员工表态：
绝不率先裁员，也绝不率先减薪。
大商的扩张战略已使得其在零售商业的“兵头将尾”卖区长这一层次上的人才捉襟见肘，目前只能是想尽一切办法，通过职业院校定向培养人才等方式，吸收新鲜血液，以保障其现阶段战略目标的实现。
另外，大商采取向规模要效益的战略，不仅可以保证利润总额的增长，而且还可以保证人员工资，同时还可以为社会创造更多的就业机会。
二是针对老员工，采取了不弃态度。由于大商是大连地区老牌零售商业企业（成立于建国前），企业内的老员工很多，但就老员工自身的综合能力。
他们安排在相对适合的岗位上，留住他们，更多地为他们的生活着想。
例如，有一位女职工，十几年前就在大商工作，是老营业员了，对国际先进的零售商业管理方法，她就是无法消化，做管理层吧，肯定不行，做卖区长管理营业员吧，她也做不来，那只能给她安排在后勤部门做一个普通职员，换句话说就是“养”起来了。像这样的员工在大商也不在少数，大商没有放弃他们，因为大商根本就没想过放弃每一位员工。
三是大商的“温情”战略，在近年来的企业发展中起到了不可估量的作用，不仅成功地留住了人才，而且还吸引了大量的人才。
集团每年都要通过两个重要的渠道来吸纳人才：第一是校企联合办学，大商集团在每年都要到职业学校招收定向培养生，并且经常派干部到学校为学生们讲课，同时还为定向培养学生提供实习机会，这使得该校成为了大连职业学校中最热的一个；第二是吸纳应届毕业生。大商集团每年都要招收大批的应届毕业生，每次大商招聘的职位，都成为了应届大学毕业生角逐最为激烈的职位之一。
大商如此受到各方面人才的追捧，不仅仅是大商自身的品牌在起作用，更重要的是大商的“温情”化的人才战略，已深入到了每一位人才的心中。
裕祥科技：靠“能力”留住人才
裕祥科技是东三省防腐涂料生产行业的龙头企业，荣获辽宁省著名商标、辽宁省名牌产品等诸多荣誉，该企业已经成立十年了。这个企业所生产的防腐涂料，20%～ 30%间接出口美国等其他国家和地区，其余主要面向国内市场销售，主要用于汽车制造、船舶、大型钢铁生产企业等。
金融危机刚开始的时候，裕祥科技集团的经济增长速度骤然减缓。国外一些优秀的同行企业，在此次经济危机中采用了双 20%的策略。即减员20%，减薪 20%.但裕祥科技集团在人力资源管理方面没有裁员的计划，而是把目光集中在人员“质量结构”的调整上。他们把危机作为调整企业人才“质量结构”的大好机会，为迎接新一轮的发展做好充分的准备。
裕祥科技在金融危机中人才战略上的“质量结构”调整的标准，以“能力”为衡量的标准。裕祥科技所说的“能力” 标准，并不是单指通常意义上的岗位技术能力，对于班组长以上的干部来说，“沟通、协调、管理”能力更重于岗位专业技术能力。这一点在民企快速发展的今天，显得尤为重要。
我们在这里讲一个故事。
一位某名牌大学博士生，到裕祥科技时三十多岁，又有外企工作经历，还拥有一大串令人羡慕不已的头衔。他刚到企业，就被企业任命为主管技术的副总。但没过多久，他就干不下去了，为什么？他带不了团队。这个团队让他带得是四分五裂，最后自己也搞得众叛亲离，没办法，企业被迫请他离开。这人就是不会沟通，协调不了工作，管理不了团队，技术再好，发挥不了应有的作用。
民营企业，尤其是大型民营企业更是十分重视后备人才的储备与培养，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市场上招聘十几个大学生回来，通过二到三年的培养，再将“合格”的人才充实到管理岗位上去。所谓“合格”人才的标准，第一个标准就是“沟通、协调、管理”，这个能力要远高于他自身的专业技术标准。
裕祥科技作为民营企业，意识到了“沟通、协调、管理”的重要性。企业认为，现在生产任务并不是很重，正是着手加强这方面培训的最好时机，裕祥科技打算借此良机，对领导干部和一般员工进行相关培训。此项培训工作将作为员工的福利，长期进行下去，为企业的可持续发展，提供更为坚实的人才保障。
富士工具：靠“家庭”留住人才
富士工具是中日合资企业，给丰田、尼桑等国际企业生产汽车零部件，是按订单生产的企业。其母公司在日本。富士工具在世界各地设有很多企业，大连是其中国总部所在地。除了大连外，大连富士工具还分别在广州与长春设立了分厂，其生产与研发能力具有世界领先水平。
现任总经理经历了 1989年日本那次经济危机，与富士工具分布在世界其他国家和地区的总经理相比，总经理感到自己是最幸运的，富士工具设在其他国家和地区的很多企业已经没有多少订单了，但中国的企业还是有订单，尽管比以前少了很多。
总经理认为，大连富士工具应该在忍耐中不断地调整自我，积蓄力量，以求得在未来的市场竞争中爆发，而重中之重是如何用人的问题。
对于大连富士工具，企业的总经理与很多日本的企业经营者一样，更喜欢把员工们当作“家庭”的成员，把企业当作 “家庭”。富士工具的总经理总是以“家庭”的观念来管理企业，他们认为，每位员工都是这个“家庭”里的孩子，他从不愿意看到哪一个孩子掉队，因此他坚持让每一位员工都自觉地维护这个大家庭的利益，而很少依靠监督考核让每一位员工为家庭努力工作。
他们说，企业的收益好比是一个大蛋糕，市场好的时候，这个蛋糕也会越来越大，每个孩子就会分到更多的蛋糕，当然，当蛋糕越来越小的时候，为了维护大多数员工的利益，那些不能适应工作要求的以及长期休假的员工，也只能离开这个大家庭。
在减薪方面，他们对留下的一线员工，坚决不“减薪”。
企业很重视员工的福利待遇与文体活动，只要是留下来的一线员工，福利待遇和培训、企业文化建设、文体活动这些精神和文化上的鼓励及活动一项都不能少。
在金融危机尚未退却的今天，尽管蛋糕不大，他们对这个“家庭”的成员进行调整。首先，富士工具将外部的招聘计划暂时搁置，并开展一系列的内部调整。第一，将合同到期的员工和长期休病假的员工按国家相关规定调离了岗位。其次，在内部实行了ABS（After Before Sales）考核，对于不能胜者也要逐步调离岗位。第三，培养一人多能，比如将车工调到铣工的岗位，加强岗位技能培训，提高个人在企业内部的竞争力。第四，加强公司中高层“沟通、协调、管理”能力的培训，并且继续增派高级技术人员到日本进修等。
大连富士工具在大连中外合资企业中具有很典型的意义，它的管理理念与人才战略代表了大连众多合资企业在金融危机下的典型做法——坚持，再坚持，在坚持中不断地调整，在坚持中不断地积蓄力量，在坚持中等待着那爆发的一刻。
提高企业员工的满意度也是留住员工很有效的一个方法，具体可以从以下几个方面入手。
一、创造公平竞争的企业环境
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。
松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
二、创造追求进步的企业氛围
企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。
社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。
三、创建自由开放的企业氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外，他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明，李舜根是可靠的人，对推动 “三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
在自由开放的企业氛围里，企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
四、创造关爱员工的企业氛围
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。
关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心，里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等等，促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养领导能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对公司以及领导的感情。
