众所周知，时间对于每一个人的作用都是非常的大。尤其是对于管理者，时间就是效益更加深刻地体现了出来。想争分夺秒利用好每一分钟，但是，管理者你可知，也许不知不觉你就进入了时间管理的误区而不自知。
管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况。
许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。
以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况！时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时。
你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。（所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。）对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度，最后在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。
（1）今天有哪些事情是在适当时间内完成的？
（2）今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？
（3）今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这一种工作？这一种工作有无可能提早一些进行？
（4）今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？
（5）今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间无工作效率？
（6）今天工作过程中最大的干扰是什么？
（7）今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？
（8）今天做了哪些不必要做的事？
（9）今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
（10）今天花费了多少时间做重要的事？
（11）今天花费了多少时间做不重要的事？
（12）今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
（13）今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
（14）从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用？有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，以使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：
（1）因欠缺计划而导致时间浪费；
（2）因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费；
（3）因拖延而导致时间浪费；
（4）因不速之客的干扰而导致时间浪费；
（5）因电话的干扰而导致时间浪费；
（6）因会议过多与过长而导致时间浪费；
（7）因文件满桌而导致时间浪费；
（8）由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；
（9）由中餐所导致的时间浪费；
（10）因“事必躬亲”而导致时间浪费；
（11）与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；
（12）由上司所导致的时间浪费。
误区之一：工作没有计划
查尔斯-史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者”。
数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史瓦的答复是：“哪些观念基本上不是简单的？”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤：
（1）确立目标；
（2）探寻完成目标的各种途径；（3）选定最佳的途径；
（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；
（5）编排每周或每日的工作次序并加以执行；
（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士。卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
误区之二：习惯拖延时间
导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：①不愉快的事；②困难的事；③含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：①各个击破法；②平衡表法；③思维方式改变法；④避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下：
1 各个击破
这种方法有时被比喻为“香肠切片法”（“Salami technique”）。Salami原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：
（1）查出受话者的电话号码并写下来。
（2）决定何时打电话。
（3）翻查有关资料并检查全面情况。
（4）决定到底在电话中应怎么说。
（5）拨电话。
假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好——可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
2平衡表法
这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
3思维方式改变法
拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的：
“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：
“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。
4 避免过分追求尽善尽美法由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。
误区之三：不速之客干扰
1 不要采取无条件的“门户开放政策”
在强调“员工为本”的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策——即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速之客。
2由秘书全权安排约会事宜，或至少授权秘书对约会事宜作初步安排
这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客名单之中，而且可将他们编排在管理者最方便的时间会见。
3授权秘书甄别并拦截来客
秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进管理者办公室前，秘书应该礼貌地问明来意，并以类似这样的话语征询来客的意见：“他正忙着呢！您要不要他回头再与您联系？还是想现在与他见面？”这样做可挡住大部分无特殊急事的不速之客。
4规定接见部属的时间
管理者可规定一天内的某一段时间接见部属，例如由上午十时至下午三时。这样，他至少可令上午十时以前及下午三时以后的时间不受干扰。必要时管理者亦可要求求见的部属事先向秘书登记，并将求见的原因及大致所需的时间通知秘书，以便秘书作出合理的时间安排与资料的准备。当然，特殊事件或紧要情况的呈报，将不在此限。
5移樽就教
有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题，此时主管可先问明事情的紧要程度。倘若事非紧要，则可用“您可否先回自己地方？我一走得开即刻过来看您。”这类的话语来阻止突如其来的干扰。此种处置方式颇为可取。因为它具有下列五种好处：第一、管理者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作，直至完成为止。第二、不让来客到办公室来，管理者可因而避免丧失对全局的控制。第三、管理者置身于部属办公室中，可完全掌握时间，因为他可随时离开。第四、部属的求见，多半是为咨询业务有关的问题，当管理者置身于部属办公室，一旦有需要再度检查资料，则唾手可得。这即是说，管理者可借迁就部属而更接近问题的根源。第五、管理者主动造访部属，可被解释为对部属的重视。6在办公室外接见外界不速之客
如组织以外的客人来访又不愿向秘书透露来意，则不宜令他走进管理者办公室。此时管理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意，以便决定是否请他进入办公室。站在办公室外见客，有助于缩短会客时间。
7站立会客
管理者对付秘书疏于拦截的或是不理秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好办法是，马上起立并给予友善的招呼。如果管理者正在繁忙当中，则可坦白相告，并另约时间面谈。就算管理者愿意当场与他交谈，管理者仍以站立为宜，因为一旦管理者站立则可避免对方坐下。这样不但可缩短面谈时间，而且可使管理者心理上居于上风。
8让秘书控制会谈时间
秘书应通过她个人的判断或她与管理者的事先约定，对管理者的会谈时间实施控制。控制方法是这样的：在谈话超过某一合理的时间以后，秘书即以电话或亲自登门提醒管理者有关其它待办事项。这将促使面谈适时地在自然的方式下结束。倘若管理者认为仍有再谈下去的必要，则他可给予类似下面的答复：“我再过五分钟即可结束”。这个答复不但令秘书了解预定结束的时间，而且也给予访客一种结束的信号。
9限时面谈管理者在面谈之初可向访客言明他所能会谈时间究竟有多少。述说这类的话语需要相当的技巧，否则很容易被访客视为傲慢无礼。不过当部属以电话求见时，限时面谈的要求可由秘书下达而不致发生尴尬或困难的局面。
10利用隐蔽的办公室
所谓“隐蔽的办公室”，即指只有秘书才知道的办公处所。当管理者面临重大的决策关头，或是从事计划筹谋的时候，通常都需要一个能松弛精神与集中注意力的环境。隐蔽的办公室便是一个理想的“避风港”。
11宁可提早上班，也不要延迟下班
倘若管理者发现正常的上班时间不够支配而须要加班，则宁可在上午提前上班而不要在下午超时工作。这是因为在上午上班之前抵达的不速之客通常都有正经事或急事待办，但在下午下班后抵达的不速之客通常都以闲聊者居多。
12定期与部属或同一阶层的同事见面
管理者可利用午餐时间或是上、下午的短暂休息时间，轮流与个别部属或同一阶层的同事吃饭或喝茶。这种经常性的非正式接触，不但有助于意见的沟通，而且可以减少开会或面谈的重要。
误区之四：无端电话干扰
电话的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会、甚至在旅途奔波所引起的时间浪费，但电话被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源，这是极具讽刺性的一件事。管理者不难发现，有些管理者不但不能支配电话，反而为电话所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬亲以致来往电话特多；第二、过分讲究客套而不自制；第三、缺乏结束谈话的技巧；第四、担心对外来电话的过虑将冒犯来电者。由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于增加对部属的授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改进、以及秘书的协助而大量地予以消除。现简介有关的要领如下：
1外来电话秘书接听
外来电话应先由秘书接听，以便确定其信息的重要程度及信息的适当承受人。外来的电话大致可分为四类：第一类为误拨的电话——即指其它部门的人员更适宜接听的电话——这一类电话可由秘书拦截和疏导。第二类为涉及管理者业务但可由秘书或其他部属代为处理的电话。接到这一类电话时，秘书应巧妙地建议由她本人或管理者以外的其他适当人员代为处理。第三类为须要管理者亲自处理但并不紧迫的电话。秘书可用类似这样的话语处理：“可不可以请他一有空即给您回复？”有些管理者甚至对非紧迫的电话一律采取事后回复的办法，但这种做法是对是错则属于价值判断的问题。不过令人感到奇怪的的是，大多数人都同意正在动手术的医生、授课中的教师、或正在审判案件的法官不应受到电话的骚扰，但却只有极少数的人，对埋头处理业务的管理者拒绝当场接听突如其来的电话保持谅解态度。第四类为难以分辩重要性的电话。秘书接到这一类电话时可用“他正忙着，您是否要现在请他接听？”之类的话语来分辩电话的重要性及采取适当的对策。
2事后回复电话
这种办法具有三种好处：第一，外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省。第二，管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作。第三，管理者可选择最适当的时间回复电话。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过，有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若秘书先让来电者了解管理者正在忙碌之中，希望他能让管理者事后回复，然后再请教他的尊姓大名，则来电者将不致产生被歧视的感受（秘书切忌先问姓名再提议管理者事后回复）。
3打出去的电话应由秘书代拨
除非为了表示特别尊重受话者（如长辈或上司），否则先让秘书代拨电话。亲自拨电话常会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是无可弥补的。
4尽量将需要打出去的电话集中在一起
这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话后突然想起漏了某些项目而须重拨电话。
5避免以题外话作开场白
除非有意闲聊，否则不应以“您好吗？好久不见了。”或“听说您就要高升了，几时请客？”之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意，例如“张兄，如您现在时间容许，能否答复我两个问题？第一、……第二、……谢谢。”
误区之五：“会议病”困扰
会议本来是沟通意见、解决问题、制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致成为一种费时费事有碍正常运作的疾病。试问：哪一个组织的管理者——特别是中、上层的管理者——不耗费大量的时间参与许多既无效率又无效能的会议？不少的中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一，甚至三分之一！然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费！
“会议病”的原因大概包括以下七种：
（1）基于合群的愿望而聚会倾谈。有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。
（2）为符合惯例或传统作风而开会。有些会议是因“历来管理者都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓的“例会”，例会的召开与议案的多少无关，因为它是一种为开会而开会的会议。
（3）为不让他人专美于前而开会。有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议，我们人事处又岂能不跟进？”而召开，它并非旨在解决自身的问题。
（4）为表功而开会。有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司的信任与好感的手段。
（5）为推卸责任而开会。有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯于采取的招法。
（6）为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会。有些会议是因“管理者不想令少数人太过难堪”而召开。例如某一管理者在他所领导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属前面重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。那两位不时的部属却以为不守时的恶习与自己不相上下，所以对自己的过失并不太介意。至于其他守时的十三位同事则可能因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外，毫无实际效果可言。
（7）会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。尽管“会议病”普遍在存在于一般组织里，而且其危害程度相当严重，但是管理者不难找到许多治疗这种病症的处方。现将一般时间管理专家所提出的有效的处方列举如下：
1会议前
（1）有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径，诸如：①能由适当的人员有效地解决的问题（或制定的决策），则归由该适当人员解决（或制定）。这样，将可免除会议的召开。②以电话咨商取代会议。将预定中的会议延期举行，并尝试将该预定中的会议的议程并入下一次会议的议程之中。③偶而取消一两次会议，以观察该等会议的需要程度。④委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可增进该代表的人际接触面及主持会议的经验。
（2）取消所有的例会。将有需要开会讨论的议案集中在卷宗内，等卷宗内的议案累积到相当程度时再召开会议。这样做的好处是，在召开会议前管理者可能发现，有些议案将不再需要被列入议程之中。不过，那些重要的且有待紧急处理的议案，则应尽早开会处理。
（3）如有可能，则在一机构内采取这样的策略：所有的会议都要获得上级批准才能召开。这一策略的主要用意，在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会的必要，以杜绝他们滥用开会手段。
（4）召开会议之前，必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。
（5）尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则让手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通的难度将加速递增。当与会者只有两个人的时候，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通渠道存在。第三个人加入时，沟通渠道随之增至六个；第四个人加入时，沟通渠道增至十二个；第八个人加入时，沟通渠道增至五十六个；其余可依此类推。
（6）选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间时必须特别留意：当关键性人物无法参加会议时，则原则上不应开会。因为关键性人物不在场时，所制定的决策可能不够明智，也可能不受支持而终至被推翻。
为避免过于延长，如有可能，则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或是下班之前不久举行。
（7）选择适当的开会场地，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对完成会议目标是否容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以免受到干扰。
（8）议程及有关资料应先发给与会人，使他们能事先作必要的准备。
（9）按每一与会者每分钟的工资额及每一分钟所享有的福利额估计会议成本。假定：①与会者计有十位；②每一位工资20，000元；③每一位的每个月工作时间为10，000分钟；以及④每一位在平时所享有的福利等于工资的25%.在这些假设下，组织本身对每一位与会者每开一分钟的会议所须支付的代价为2.50元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为1500元！会议成本的估计有助于提醒会议召集者审慎处事，将有助于提醒其他与会者珍惜会议时间。
（10）应该对会议加以时间限制（即事先制定起迄时间），并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间。
（11）可能的话，应限定出席会议的次数，只出席与自己有关的或是自己有所贡献的会议。
2会议中
（1）会议应准时开始。在会议中如等候迟到者。为则等于惩罚准时者。等候迟到者的先例一开，则原来的准时者将可能变为迟到者，而原来的迟到者将可能变本加利地成为更严重的迟到者，避免和消除这种局面，召集会议者应先预告会议将准时举行，然后毫无例外地坚持准时举行。
（2）在会议进行中可指定专人控制时间。
（3）不要令与会者过于舒服——尽量避免提供茶水或点心；当议程很短而且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。
（4）应按议程所编列的优先次序进行讨论。
（5）除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰——包括电话及访客的干扰。
（6）视实际需要可让部分与会者参加会议的一部分，即令与会者只参加与他们有关的议案的讨论。这样，有些与会者可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可在会议结束之前离席。
（7）在结束会议之前，主席应概括复述所完成的结论，或经过与会者所同意的各项工作分配及完成各种工作的时限。
（8）会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前，如能将重要的议案排在议程的前端，则可令休会前未及处理的议案只限于次要者。
3会议后
（1）偶而令与会者对刚刚结束的会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各项：会议的目标是否清晰？议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到？会议是否准时开始与准时结束？倘若会议不是准时开始与准时结束，那是因为什么？会议是否按议程所制定的次序进行？会议的目标是否被完成？如有必要分配工作并决定其履行期限，则这些事是否被做妥？在全部会议时间内，有百分之几的时间不被有效利用？为什么？
（2）会议记录应尽快作成。精简完备的会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小时之内派给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。
（3）为杜绝与会者无故缺席、迟到或早退，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席、迟到或早退。这是一种极度严重的惩戒措施。
（4）追踪会议的决议与待办事项。
（5）解散已达目的的各种委员会或工作小组。
以上所列举的治疗会议病的处方，主要是供会议召集者使用。倘若你并非会议召集者，则不妨设法将上列的处方介绍给他们。只是“良药苦于口”，你必须具备足够的勇气与高超的技巧，才能令会议召集者接受它们。
