同样的也有很多的故事告诉我们所谓的好点子是如何导致曾经成功的公司最后走向衰亡的。问题在于“好点子”是一个非常主管的说法；通常都是在旁人眼里是非常成功的。所谓的“好创意”、宠物项目，或者是其它的称呼都不过如此。

　　这种现象描述了当今高度竞争全球化市场的时代，企业几乎无法承受下面两个问题：

　　1. 管理和组织关注的缺失

　　2. 机会成本的增加——以有限的资源不多做额外的事情所带来的代价。

　　而罪魁祸首是的，实际资助的项目，必须重视他们的客 户，有CEO的个人支持，或由一个创始人或有影响力的研发人拥护。这是因为这些项目都需要争取最宝贵的资源和管理注意力。

　　导致这样的结果是因为：管理团队认为指出那些不需要做的事情比指出那些必须要做的事情更为重要。所以你可以看到，当公司已经成长起来，有了核心竞争力，亦或者别的市场竞争力什么的，就会有太多的领导人认为，整个“公司战略”执行过程就该结束了。

　　真是的情况是，当真正的工作开始的时候，才是事情变得更加困难的时候。从此，每一个项目和每一个机会，必须权衡或针对该公司战略衡量。而如果它不适合，不应该发生。这里有两个来自真实世界的例子：

　　创业公司的经历总是这样的情况。总是如此的雷同：风险投资总是很难获得，所以当公司开始盈利的时候也就随之忽略了应该关注的事情。我曾经加入过的一家公司在90年代由很广的市场占有率，但是一度卖掉了一半的业务，签了一大堆的项目，并指出什么是应该关注的，一切都变得清晰了。现在他是一家盈利很好的公司，有300万美元的利润。但是其它的创业公司就没有这么幸运了。

　　恶性循环更是如此。有没有想过为什么戴尔的转变要拖这么久？其实，引发戴尔问题的原因很清楚：在它的核心产品线所面临的激烈竞争压制了业务的增长和削减了利润率。那么应该何去何从还不是很清楚。从来就不缺市场机会。公司不断进行尝试：推动昂贵的零售，打印机业务，MP3播放器，电视，购买Alienware公司（游戏），收购佩罗系统（服务），在Twitter上，一对小企业的集中销售，现在它还在酝酿智能手机的举动。这已经超越了它的业务版图，并开始显得有点太像戴尔的老对手Gateway，而它并没有由于经营这些业务就变得很好。

　　所以，管理团队应该如何在于无止境的机会市场面前前行呢？其实，就是就是归结为要有原则：集中精力于专场的业务领域，并确保有一个比较一致的和原则化的战略进程来决定哪些是不做的。总之，记住这一点：

　　正因为……

　　- 这是CEO的宠物项目，

　　- 顾客需要它，

　　- XYZ的竞争对手正在做它，

　　- 喜欢它的创始人，

　　- 政府资助，或

　　- 这是一个好主意，

　　并不意味着有足够的理由要这么做。至少现在是这样的。