什么是灵魂？在新约中, 灵(spirit)的希腊文是 pneuma,原意也是风(wind)或气息(breath)[希腊文 pneô 是指呼气或吹气], 亦指像风一样眼不能见, 非物质及有能力的“灵”。灵是人的生命力(life energy)或生命的本能(life principle), 所以“叫人活着的乃是灵”。 在旧约中, 魂(soul)的希伯来文是 nephesh ,源自 nâphash (呼吸, breathing)。魂的意义很广。中国的道教的许多派别都认为，人的灵魂是一种拥有意识的特殊物质，并称之为“元神”、又叫作“内丹”。

不过本文不是旨在讨论灵魂，笔者认为，灵魂是一种客观存在，有形化于无形，无形存于有形，是存在的核心，是有形的体，是无形的神，是存在的最崇高的意识。

企业文化又是什么？笔者比较推崇这种说法即企业文化是企业所有员工所共同持有的价值观、信仰、行为、态度。因为这个概念解释包含了一个“共同”，全体员工认可已接受了的才是企业文化，若只有企业最高层知道，那肯定是失败的企业文化，因此，企业文化需要传播，传播需要培训。

企业文化从根本上会影响到人们的行为和工作态度，自然也就为企业竞争优势的形成奠定了基础。星巴克公司主席和首席全球战略家霍华德．舒尔茨曾这样说过：“我们与我们员工的关系，以及我们公司的文化是我们最大的可持续竞争优势。”是的，为了获得持续竞争优势，企业的人力资源管理应该具有以下特点：（1）增加价值的员工（2）难得的员工（3）无法效仿的文化。

作为可持续竞争优势的源泉，人力资源也必然是难得的资源。当得到人才后，如何让这些最佳的员工在企业工作的快乐和始终保持高效率的工作状态更好重要，如果竞争对手很容易地效仿到你的方法，那么这种方法一定不是保持持续竞争优势的基础，同时，那些很容易被人效仿的企业文化也一定不能成为一种优势。因此，具有企业特色的企业文化将是企业保持持续竞争优势的根本。这样的例子在卓越的企业里是常见的。

美国西南航空公司有着自己独特的企业文化，它那种逗笑取乐和以顾客为主的文化是独一无二的，员工在西南航空公司工作，快乐是最重要的，该公司让员工保持着让员工满意并且激励他们实现最项尖的工作业绩，对基层员工有着充分授权，是否用此权力由员工自己决定，西南航空的员工理解公司的战略。西南航空与其它航空最大区别在于：西南航空的员工有权解决现场发生的问题，不必去申请批准。”西南航空还有着一个诱人的员工利润分享计划，它使得员工关注公司的业绩，在洛杉矶发生过这样一件事，有个乘客借订书机一用，西南航空公司的员工将订书机交给了他，并等着他用完后拿了回来，这位乘客问道：“你为什么拿着订书机跑来跑去，订书机又不值钱？”该员工答到：“先生，对不起。我一定要将它带回去，因为它影响着我们的利润分享。”还有一件管理措施在西南航空更具特色，公司只设定一个整体业绩目标，各部门不再另设定业绩目标，以确保所有的员工都能团结在一起，该公司的管理原则是绝不在公司各部门内部另设业绩目标，以防不同的部门设置不同的目标有可能造成内部分裂。

西南航空的做法与眼下的各种人力资源管理工具的使用确有不同之处，如平衡记分卡强调战略指标的分解，世界500强公司有40%在使用，而西南航空有着与其不同的方法，因而笔者认为只要适合你的企业就好，不必强硬跟风。

对于西南航空公司的企业文化，外界给出了高度评价，如前任美国空中客车北美公司主席阿兰。S。博伊德（Alan S.Boyd）曾说过：“在一些地方，经理人说人是最重要的资源，但是没有一个人真这么做。而在西南航空公司，他们从来没有忽视过这一点。”

无独有偶，美国联邦快递公司也有着令外界不理解的文化，其中一条就是从不解雇员工，管理人员均从内部提升。虽然其人力资源管理系统复杂但却发挥着积极的作用，其它公司绝对无法效仿，因而其永远在行业内保持着持续的竞争优势。

相比较世界顶级企业，我们国内的众多企业也是高举人力资源管理理论旗帜，实践着不同的代表性知识，但为什么企业风风火火几年后就一蹶不振了呢？

想来突然，仔细探寻便不觉得有什么难以理解。在企业创业初期，家族齐上阵，自然,心能共同拧成一股绳，企业只会上升，绝不会下坡。但当企业发展到一定阶段，企业创业者不再沉于工作，因为自己有宏大志向，请高级管理人员加盟，这本无可厚非，请高官，最重的是因素就是候选人是否认同企业核心价值观？

不然，即使请来了“神”，也不能解开心魔，于是不放心，始终困住自己，原因很简单，这个人的品格我还不清楚，多设几双眼睛来考察吧。于是办公室内每天都人来人往，忙得不亦乐乎，这种忙是在对新人才的怀疑上。搞得头痛不说，还生出对该人才的不少怨气来。是谁在做鬼？答案很简单，全是企业文化惹得祸！企业发展还未脱离“人治”。

那么企业如何塑造独特的企业文化呢？

首先，梳理管理的风格。

企业有何特色？运用SWOT和PEST管理工具来写上几句话，将公司的愿景和战略进行梳理并加以提炼，要回答清楚：企业为什么要生存？企业如何才能生存？绝不能搞出来个“全球第一，奔向世界，冲出亚洲”等令人困惑不解的口号，一定要可度量。美国管理学家Susan E. Jackson Randall S. Schuler 在其《人力资源管理---从战略合作的角度》这样论述企业文化，企业文化对于提高企业的业绩、个人满意度、问题将如何处理的确定感以及其他工作生活方面具有潜在的影响，企业文化可分为官僚文化、家族文化、企业家文化及市场文化，同时也指出：在文化同质的企业内，这4种基本文化类型中的一种会占据主导地位。在一个文化分裂的企业内，不仅可能存在多种文化，而且它们之间会为了谁占上风而相互竞争。对企业存在什么问题进行分析，组织员工加以讨论，形成书面的文字，并向员工进行宣导，据美国国际尺度发展协会对200家企业调查研究表明，85%的全球公司正试图在所有的地方建立与公司的目标和愿景相一致的企业文化，IBM公司前主席和CEO Thomas J. Watson Jr. 曾说：“一只柔顺的鸭子决不会去任何地方，我们相信，任何企业都需要它的野鸭子，而在IBM公司，我们决不设法去驯服它们”。

简言之，找出适合自己的价值观，企业员工才会承认它，企业才会常青，才会从优秀到卓越。

其次，建立共同的期盼。

在人力资源管理实践中，我们不难发现，有的企业员工年度离职率高达100%以上，但对于这个数字，不同的企业持有不同的态度，笔者曾经服务过的某公司曾出现过：员工年度离职率高达67%，严重影响了公司的运营，管理层专门请了咨询专家进行了咨询，管理层意识到，离职率是仅是一个问题的基本征兆，深层次问题就是缺乏一套共同的价值观念和价值期盼，CEO也意识到，公司必须形成一个共同的参考体系和一种共同的语言将不同的群体团结在一起，先后与前线员工、管理人员和客户等不同的群体进行了座谈，根据座谈的结果，公司成立了专门的员工小组起草了制定公司基本目标的章程，然后向全体员工进行了征求意见，员工共提出了近340条修改意见，随后，CEO与其他公司高级管理层一起共同起草了指导公司决策目标制定、基本政策和行为的根本原则和基本信念的简要声明。

公司引入的目标、信仰和计划符合员工的不同反应，包括反对、中立和支持者，实施一年后，笔者曾经问过员工，一名员工这样回忆，自己曾认为关于价值观的讨论“纯是一种时间浪费”。也有员工回忆，“这样的讨论太有意义了，大家有了共同目标，在这样的工作环境里工作真是有使不完的劲”。事实上，起初之所以有困惑是因为他们不知道这样做到底有什么作用？随着时间的推移，管理层对对于公司核心价值观“诚信成就未来”越来越能加以解释，而且员工也乐意接受，并将此融进工作过程中，作为了工作的指导原则；曾经发生过一家公司挖研发部某核心技术人员，经理本想以牙还牙，但是在思索了公司的核心价值观以后，还是放弃了这种想法。通过界定公司信仰，虽然有些员工还是持保留意见，但事实证明，一年后公司营业额比上一年度增长了30%，员工承认，公司价值观发挥了重要作用，员工的年度离职率也从57%降至31%，至今，员工年度离职率为23%，原离职员工重新返回公司的情况也多了起来，而且公司招人也好招了，被国内某人力资源机构评为了2010年度最佳雇主。

再次，用好传播的工具

传播是撒播文化种子的工具，一定要善加利用。培训企业文化将是将文化种子种在员工心坎上的一次机会，如何培训呢？不仅仅是小册子而且还应穿于每一个会议中，做到所有员工都向西南航空的员工一样，业绩目标是一致的。

利用一切可以用的机会，如与员工座谈、接见时，可以听取不同层次、不同文化背景员工的任何意见，同时要认真考虑和思索，对建立企业文化都是有益的。

最后，营造积极的文化

公司最高管理层以身作则。这很重要，你对你的企业文化都讲不清楚，但一味要求员工进行背诵，这是有问题的。在中国文化大革命中，林彪要求国民背毛主席语录，而在中南海他却背不出红卫兵提的其中一条语录，造成人们在怀疑他的诚意。

管理层对于道德观念的付出带来了在竞争力、积极的员工士气以及与企业主要组成部分牢靠的关系方面的巨大回报。建立一个鼓励员工讲真话和鼓励思维碰撞的环境，只有这样，懒惰和投机取巧的员工才会形影孤单，才会在公司内没有市场。

企业在发展过程中，需要人才；但同时人才的成长，需要环境。两者是相辅相成的，只有两者有机结合，即有了企业文化---人才生存提供优质土壤，企业的竞争优势才会保持，企业才会基业长青！

我们若将企业比作人，那么企业文化就相当于人的灵魂，它决定了企业的思维定式，决定了企业的行为和态度，也决定企业有战略是否具有竞争优势。企业在发展提速过程中，要先将企业灵魂---企业文化先奠定。