从HR总监Franklin的办公室走出来，Alex走到办公室长廊前的窗户旁边，眺望着窗外，眉宇间布满了忧愁。
Alex跳槽到邦德电子工程公司担任HR经理仅有一个月的时间，然而刚跳槽时的那股激情似乎正在飞速地消逝，余下的只有无奈与困惑。Alex感觉自己在邦德电子工程公司工作仅一个月，就遭遇了在头一家企业工作五年一样的困惑——对人力资源管理从业者职业内容与职业发展的困惑。
Alex坚信自己是执着并且专注于人力资源管理，并期待着在这个领域获得更加全面的发展。然而，一连五年的从业经历，让Alex开始怀疑自己对HR管理工作内容的理解是否存在问题。
疲于招聘的民企工作经历
在跳槽到外资企业之前，Alex在明强电子设备公司整整服务了五年，从最初的人事文员逐步成长为明强电子设备公司的人力资源经理。明强电子设备公司是一家民营家族企业，老板在用人方面也有着典型的家族企业的特点：但凡涉及财务和核心技术的，无一不是任用亲戚担任。
在明强电子设备公司，Alex就一直致力开拓HR管理的其他模块，然而却总得不到老板陆总的支持。刚刚晋升为人力资源经理的时候，Alex曾向陆总建议进行人力规划，并开展培训以及绩效考核等模块的工作，但陆总却表示人力资源经理管好招人就好，没有必要在其他的事情上耽误太多经历，尤其不能增加人手。
Alex当时想可能是由于陆总不太理解人力资源管理其他模块给企业带来的价值，于是决心通过组织培训来改变陆总的意见，然而当Alex成功开展员工技能培训计划时，陆总却直接一盘冷水浇熄了他的激情，因为陆总很严肃地表示：公司花钱雇佣员工来上班的目的是为了生产产品、创造效益，而不是在这里上课。
Alex试图说服陆总，对员工进行培训的目的是为了员工更有效率的生产，然而陆总的理由同样非常强而有力：培训好的员工走了，岂不是给竞争对手增加了火力？
在接下来的三年时间里，Alex除了掌控在财务——老板娘手中的薪酬模块没有尝试过之外，其他的人力资源管理模块几乎都尝试过一遍，然而遇到的最大阻力始终是来自于老板陆总，比如Alex要做培训，陆总会说等出了品质事故的时候再做培训吧，建立长期的培训机制纯属浪费公司资源；要做绩效考核，陆总会说那种东西中看不中用，有那时间还不如去物色一些比较好的技术工；要做员工关系的话，陆总会说只要按时给员工发薪，员工关系还需要管理吗？……
Alex也同陆总沟通过很多次，但是陆总却倔得要命，始终坚持认为人力资源管理就是招聘与离职管理，当然也有一些出勤和劳动合同等方面的管理。
终于，Alex决定离开明强电子设备公司，寻找能够施展自己专业抱负的平台。
看起来功能齐全的外资企业
Alex如愿以偿地进入外企邦德电子工程公司担任HR经理，面试他的HR总监Franklin对于Alex的执行力非常赞赏。
进入邦德电子工程公司的第一次部门例会，当Alex面对着手下的薪酬主管、培训主管、绩效主管、招聘主管以及员工关系主管时，心中充满了激情和斗志，一个职能模块齐全、分工明确的人力资源工作环境是他期待已久、梦寐以求的，Alex坚信在这样的环境里，他不仅可以提升自己对人力资源管理行业的综合理解，更会带领好这个部门。
然而，一个月过去之后，Alex感到有些失望了，邦德电子工程公司的人力资源部虽然划分了不同的职能部门，但是一直在干活的似乎只有招聘组。每周的部门例会上，薪酬福利组汇报的内容都是关于员工考勤，问及薪酬政策以及薪酬结构方面，薪酬主管直接告诉Alex这些都是公司董事会和高层决定的事情，薪酬福利组直接遵照执行就可以了；培训开发组汇报的内容除了入职培训还是入职培训，问及其他方面的培训计划，培训开发组的回答是公司没有类似计划；绩效管理组的汇报更简单，大部分都是员工转正考核的表格收集，问及具体操作时，得到的答复竟是季度考核、新员工转正考核的表格都是由用人部门自行设置，绩效管理组所承担的工作任务仅仅是将这些表格收集汇总；员工关系主管更是绝大部分精力都花费在帮助招聘管理组进行离职面谈和离职管理方面……
现实的这种情况让Alex感到更加迷茫，作为一个职能模块完整的外资企业人力资源管理部，为什么除了招聘之外的工作都形同虚设呢？从组织架构上来看，Alex更是发现了一个有趣的现象，除了招聘管理主管下面有四个员工之外，其他职能小组都只有主管一个光杆司令。
当Alex静下心来，同自己的部属们讨论是否需要做出一些改变时，五个下属主管居然一致认为没有必要，因为邦德电子工程公司从德国的总部、到全球近二十家分公司，几乎都是才用这一套成熟的人力资源管理模式，Alex完全没有必要为了给公司高层留下印象而做出标新立异的改进。
对此，Alex唯有苦笑，他拟进行该进的初衷不过是为了使得人力资源管理模块更加清晰、职责更加明确、各职能模块之间更加平衡，同给企业高层留下深刻印象没有任何关系，所以Alex决定自己的该进行为应该从高往低推，因此在他入职一个月后，决定找人力资源总监Franklin谈谈。
Franklin的解释
Franklin是邦德电子工程公司德国总部派驻中国公司的HR总监，他在中国生活了近十年，对中国文化非常熟悉。
看到Alex敲门，Franklin立即亲自站起来为他开门，并将他引到会客用的沙发前，笑容满面地说道：“Alex，欢迎你来找我，所有的中层经理中，只有你没有尝过我珍藏的中国普洱茶，要不要来点？你来邦德快一个月了，还习惯么？有没有感受到邦德并不如传闻中的德国公司那么死板？哈哈。”
Franklin的热情反而让Alex感到有点不好意思，酝酿了良久，Alex终于鼓足勇气，说道：“Franklin先生，我这次来找您，主要是关于人力资源部各个职能组之间的工作职责方面我有一些新的想法，在我看来……”
Franklin捧着茶杯，静静地听着Alex的陈述，自始至终都没有打断Alex的话，甚至连杯中的珍藏普洱茶都没有喝上一口。
直到Alex说完，Franklin才笑着说道：“Alex，非常开心能在这样一个阳光明媚的午后听到你关于人力资源管理部门改革的建议，不过在全球范围内所有的邦德公司中，我们这一套已经使用了好久。有的时候，习惯也是一种力量，不是吗？
而且，就我个人感觉而言，我们的人力资源部门运转得非常有效。目前，各个生产线、业务部门、技术部门都缺人，人员需求申请表如同雪片一般地在我身边飞舞，你应该体谅招聘管理组的同事，对吧？
当然，你的想法非常好，不如我们先把人员补充齐备，然后再考虑一下你关于加大对其他业务模块的投入，你看如何？也许一年后、也许两年后，我们就可以采用你刚才同我的说的那些来做。
怎么样？要不然再来一杯普洱茶，或者你先回去处理自己的工作，我记得在你来之前，我刚刚通过电子邮件给你发送了一堆新的人员需求申请表。“
看出Franklin有送客的意思，Alex叹了一口气，走出了Franklin的办公室。
可是一想到回去又得处理一堆用人需求申请表，Alex就头痛无比，于是站在了办公大厅前面的走廊上，出神地看着窗外。
忽然，一只手轻轻地放在Alex的肩膀上，Alex错愕地回头，原来是Franklin.
Franklin依旧是满脸微笑，轻轻地凑到Alex的耳边说道：“Alex，我认为：如果你能把目前的招聘工作很好地解决掉，也许将来我们向董事会提出加大其他职能模块的投入时，遇到的阻力将会减少很多。
Alex愣了一下，随即说道：“好的，Franklin先生，我明白怎么做了。”
迈着沉重的步子朝自己的办公室走去，Alex依旧觉得心中充满了困惑。
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上世纪90年代以来，HR管理已逐步成为中国大陆地区各类企业内部管理的“显学”：各色HR管理书籍与培训、耳熟能详的管理辞藻、不断壮大的HR管理从业者团队……一派欣欣向荣的景象！然而，长期以来，一个困惑却在许多企业的HR经理人中普遍存在：如何才能在本职工作中实现理想与现实的有效对接、不断提升HR管理者自身的价值呢？
在实际工作中，许多HR经理人往往容易忽略两个最为关键的基本问题：第一，企业管理职能设置的依据到底是什么？第二，企业到底需要什么样的HR管理者？
对第一个问题而言，在所有企业中，任何一项管理职能（以及与其相配套的组织机构和岗位设置）的建立与发展都必须服务于公司中长期发展战略以及各年度经营计划的有效推进，要充分评估其投入产出比——HR管理职能（以及与其相配套的组织机构和岗位设置）。HR管理之所以能够获得今天这样的“显学”地位，归根结底在于其在各类企业经营战略和经营计划实现的过程中发挥着越来越突出的作用。
就现代企业领导者对HR管理的期望而言，对人才招聘选拔与合理配置的需求始终是第一位的——这是企业对各类人才及时补充更替与优化组合的恒久需要决定的；对员工薪酬体系持续优化的需求则始终位居第二——这是企业合理回报员工付出、及时稳定各类人才、实现自身长治久安的需要。上述两项是早期人事管理的基本职能，在现代HR管理体系中，尽管其管理理念、方法和工具发生了重大变革，但仍是HR管理工作中最重要的两项。HR规划、员工培训、绩效管理以及员工关系管理等是现代HR管理引进的新职能，同样是现代企业战略执行以及经营计划实现的重要支撑和保障。在企业内部管理持续优化的漫长过程中，企业对这些新职能的需求是从局部到整体、从基础到高端、从定性到定量逐步提升的，其职能建设（以及与其相配套的组织建设和人员配置）也是一个长期持续优化的过程，专注于跨阶段的“面子工程”想法是脱离实际的。
对第二个问题而言，在所有企业中，HR管理部门都是企业人力资源管理体系的重要组成部分，但绝非全部。HR管理职能的有效发挥依赖于部门与公司高管团队以及公司各级员工的长期共同努力。现代企业领导者需要的HR经理人是善于充分调动各种内外积极因素，有力支持公司战略目标以及各年度经营计划顺利实现的“现实主义者”——他（她）要同时扮演四个不同的角色：企业HR管理现状的统计分析者，企业HR管理计划的策划宣传者，企业HR管理方案的组织实施者，企业HR管理方法/工具/法规的咨询培训者。他（她）善于从以总经理为核心的企业高管团队获取各类资源支持，善于与作为HR管理方案具体执行者的各级管理人员及全体员工良性互动、密切协同，始终关注企业HR管理重要又紧急问题的及时处理，无法仅凭个人的力量包打天下。
案例中的Alex是一位有理想、有热情的HR经理人，但在很大程度上又是一位脱离实际的“面子工程师”。在具体工作中，他考虑问题的出发点总是HR 管理“标准职能模块”的构建，思路总是聚焦在HR管理部门本身，对企业的经营管理需求和现实管理基础没有投入足够的精力认真研究，也不清楚企业HR管理中重要又紧急的任务到底是什么。不管是在民营的明强电子设备公司，还是在外资的邦德电子工程公司都是如此，因此他的构想与公司高管层总是存在着明显的错位。而Alex心目中的所谓“标准职能模块”实际上是被无数HR教科书和培训讲义反复强调过的“经典原则”，是理论界对全球500强企业上百年HR管理成功经验的高度概括与集中提炼，即使500强中的很多企业目前也达不到这样的“管理规范”。这种“经典原则”对于当前绝大多数在华企业而言只是一个借鉴的榜样和未来发展的指南，绝非短期内可以全盘套用的对象。
忽视企业的性质、规模、产品、环境、战略、人员素质、发展阶段和现实管理基础等因素，单纯依靠自身力量套用HR管理“经典原则”，其实质是HR管理上的“闭门造车”和“拔苗助长”。这种做法必将使企业的HR管理偏离正常轨道，严重影响HR工作的实际成效，给企业的发展以及HR经理人自身的职业生涯造成不可估量的损失。目前许多中国企业中，HR经理人之所以成为流动率最高的群体以及员工关系管理的最大难点，正是这种认识误区泛滥所造成的恶果。
要走出职业困惑的误区，HR经理人就要始终牢记“一个基础、两个计划下的五个基本点”。也就是说，HR经理人要始终围绕企业年度HR工作计划开展人才选拔配置、员工培训发展、绩效评价提升、薪酬激励稳定以及员工关系维护这五类基本工作。而每类工作在各年度的重点任务以及具体执行程度，则完全取决于该年度企业整体经营计划。HR经理人只有深入理解企业各阶段的经营发展战略、经营成长计划以及现实管理基础，才能在HR管理领域对企业的战略执行提供有力的专业支持。
这种专业支持主要体现在企业年度HR工作计划的策划制订、报送审批以及具体执行过程中。
此时，HR经理人要对公司领导的年度讲话、公司年度重要会议决议、中期战略目标和年度经营计划进行认真的分析研究，结合上一年度的统计数据系统分析，进而制订出具体计划，并在广泛听取各部门意见的基础上对计划加以完善。这一计划主要应包括年度HR工作目标、预计达成结果、计划实施期间、所需时间和资源、责任分工以及任务权重等内容，要涵盖企业HR管理中所有重要又紧急的问题。
年度计划的报送审批过程，实际是HR经理人向公司高管团队汇报年度工作构想和工作思路、赢得其理解支持和资源保障，并进一步完善计划本身的过程。在这一过程中，HR经理人要争取实现与公司高层的面对面沟通，充分听取他们对计划的全面看法及期望。只有充分满足这一内部VIP客户群体重要又紧急的管理需求，企业HR管理工作才能真正做到风生水起。
计划的具体执行过程是HR经理人根据既定计划对各项具体任务的实施进行人力、物力、财力资源以及时间进度方面的统一调配，组织、指导、监控各项工作任务如期顺利推进。在此，对各项工作任务执行情况进行逐月跟踪反馈，并对整体执行方案进行即时调整极为必要，只有这样才能确保既定计划按时、按质、低成本、低隐患地圆满完成。
当HR管理中重要又紧急的问题逐一得到解决后，HR经理人就会不断赢得掌声和支持。正如案例中Franklin所言：“将来我们……遇到的阻力将会减少很多！”与此同时，对重要但不紧急问题的关注就会逐步成为企业HR管理的重点——这也为HR管理的进一步深化以及HR职能建设的进一步推进提供了契机，使企业的经营发展与HR职能建设融为一体，形成良性循环。
只有始终关注企业的战略目标和经营成长，始终与企业同呼吸、共命运，HR经理人才能成为企业发展的恒久“推进剂”，在企业价值最大化的基础上不断实现自我价值，真正走出职业困惑的误区。
