2011年6月15日上午10点，如果你沿着国家会议中心的大堂电梯升向4层，会发现超过百人挤在一个几十平方米的前厅里。前厅被一道安全入口隔在了外面，而入口那一边，则是通往“腾讯合作伙伴大会”会场的走廊。走廊宽阔而明亮，但是并非所有人都能进去。腾讯对每一个参会者都进行二维码登记，对应以纸质邀请函。这个在前厅进行的确认环节挡住了大量想要参与会议但未获邀请的人，他们只能在拥挤的前厅寻找可能进场的机会，不时朝里瞄看。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　真正走入会场，更能感受到腾讯对于这次重要会议的谨慎。虽然巨大的会场足以容纳千席，但到大会正式开始，会场后排大概1/4的座位还是空的。这表明腾讯在预估了参与者数量之后，还留出了相当大的“安全空间”。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　从某种角度看，这正是腾讯整个开放平台战略目前所处状态的一个投影。这种“高抬腿、轻落步”的开放步伐，并不是腾讯故作姿态或者是某种高明的宣传策略，而是这家公司在看到开放是大方向，但小方向上还在谨慎摸索、小心试错的直接体现。因为开放是一种复杂的能力，这种能力的修炼比下战略转型的决心更加复杂和艰难。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在这次大会上，腾讯正式祭出了“八大开放平台”，这标志着自去年12月5日腾讯公司主要创始人兼CEO马化腾发表《关于互联网的八条论纲》，并宣布腾讯进入为期半年的开放战略转型筹备期后，终于到了成果检验的时候。“当半年后站在这里，我很激动。腾讯和所有合作伙伴一起，认真交出了一份希望令大家满意的答卷。”马化腾说。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这份答卷确实超出很多人预料，因为腾讯步子迈得够大。除了主要的8个开放平台之外，腾讯公司内部实际上已经有了超过20个大大小小的开放平台或开放联盟，大到QQ开放所转化成的“Q+”平台，小到“QQ电影票开放平台”，众多产品齐开放，打开封闭大门，吸纳互联网合作者。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“腾讯提供的不是一个开放平台，而是基于开放平台的解决方案。”腾讯公司总裁刘炽平说。这个由大大小小各种开放平台所形成的矩阵，将有能力把整个中国互联网中各个领域的公司都吸引到其中，甚至以腾讯为牵引原点，慢慢改变整个互联网的生态结构。不管对整个互联网还是对腾讯，这都是一大步。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可还有另外一面。或许以后我们可以称腾讯为“开放平台解决方案提供商”或者“开放平台运营商”，但起码在现阶段，腾讯还没有显示出能与这一称号所匹配的体量与能力。由腾讯官方提供的数据，目前腾讯整体开放平台正在运营和排队的合作伙伴达到近2万家，但实际上即便是最早的社区开放平台“腾讯朋友”和“QQ空间”，真正的应用也才达到数百款的规模。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　不是合作伙伴不积极，而是腾讯开放的方式难以一下子容纳足够多的合作者。这家无比重视用户体验的公司，对每一个合作的网站或应用都会进行巨细无遗的分析与跟踪，甚至要求把合作的应用统一放在腾讯的服务器上。显然，开放得越彻底，对于安全问题、用户体验问题，乃至许多未来在开放平台运营中未可知的问题，腾讯就越发敬畏和谨慎。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在大会上，马化腾用“八个选择”阐明了腾讯的态度，比如一定会全平台开放，一定在遇到挫折的时候积极寻找解决问题的办法，一定广纳贤言，一定先成就伙伴再成就自己。对腾讯而言，这确实是一次巨大的改变，甚至上升到了“企业使命2.0”的程度。但是，姿态摆出之后、广纳合作之前，腾讯在开放的实践中还有众多问题需要解决。与“表决心”不同，这是一个必须要“小步快跑”去完成的过程。中间不管是对产业，还是对腾讯自身，都将有着很大挑战。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对整个互联网产业来说，不管如何，腾讯的开放之路已经启动，并且从马化腾往下都已经意识到，这家企业再无回头路可走。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　生态系统投资
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　毋庸置疑，腾讯开放对许多互联网公司有着“致命吸引力”，其初期效果也具有相当大的威力。比如YOKA时尚网，在接入“QQ空间”开放平台后，网站通过“喜欢”按钮、QQ登陆与“QQ空间”打通，在极短时间得到了百万级用户；华清飞扬、恺英网络则在社交游戏的开发与运营中，很短时间即得到数百万乃至上千万元级的月分成收入。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　虽然不排除其中有腾讯精心打造“榜样案例”的因素在内，但客观而言，腾讯拥有一大批已经具备付费习惯的高黏性用户。一旦开放，这些用户确实能成为腾讯合作者们得以成长的丰厚土壤。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯与它的合作者们，正在基于其开放平台矩阵形成新的价值链条。腾讯的吸引力来自三个优势，除了用户之外，还有长期积累的产品能力和运营经验这可以为合作者增加产品成功的概率，以及丰厚的资本。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　而从另一个角度来看，腾讯正在做的其实都是投资的工作，只是它投入的不仅是资本，还有其产品能力和海量用户。这包括但不限于腾讯的开放平台战略，或许应该将它看作是腾讯站在产业的视角，对自己资源所进行的战略性优化与梳理。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　马化腾说，腾讯从2011年1月宣布成立50亿元产业共赢基金，到6月投资额已经超过20亿元。水久之后，这一基金的规模还将扩容到100亿元，为腾讯现阶段年收入的一半。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　如果盘算一下，继去年以1.7亿元收购康盛创想之后，腾讯在今年上半年投资确实相当频繁。其中几起较大投资，分别为8440万美元投资艺龙，5000万美元投资好乐买，4.5亿元投资华谊兄弟，5000万元投资妈妈网，以及对创新工场人民币基金的投资（该基金总规模7亿元）等。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这里面既有在线旅游、B2C，也有影视、母婴，看似投资金额巨大却布局散漫。但事实上，腾讯有着自己相当清晰的投资逻辑。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　刘炽平对《商业价值》说：“我们投资主要有几个关键因素：首先，从战略角度来看，对方是否处于具有发展前景的较大市场，其模式是否有持续发展的空间；评估我们是否有和对方相互增值的机会，能否产生协同效应；之后是看对方的管理层，团队是否有能力、有理想，能认同我们的价值观并做好产品；最后是需要有一定的执行力。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　听起来似乎都是朴素的投资逻辑，但如果将投资方腾讯作为重要考虑因素，它则具有了更多投资之外公司深层合作的特殊性。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　刘炽平坦承，腾讯在投资的时候追求的并不是赚多少钱，而是能够接触到优秀的公司，以及让这些公司与腾讯有战略上的互动。“这些战略布局，最终能帮助我们提高给用户带来的价值。比如艺龙有着很强的酒店网络建设能力，服务着很多酒店。它以前走线下用户拓展，比如机场派发，近年来更多转到线上。刚好它前端的用户不够多，而这是我们的优势所在，如果与艺龙在旅游、尤其是酒店订房上深度合作，将能增强用户体验。”刘炽平说，“这是一个很好的合作模式，我们有线上的能力，艺龙的线下较强、运营到位。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　好乐买的投资考虑也与之类似。腾讯看到很多不同的B2C垂直领域都有好公司，它们对整个渠道的理解、商品管理、后台运作、销售运营等有很强的专业知识，但需要一定的量来支撑；而“腾讯拍拍”累积了一些用户，正好可以挖掘更多电子商务需求。“通过跟好乐买合作，希望能推动网上买鞋这一消费概念的发展。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　实际上，如果沿着投资事件回溯，腾讯早在顺应开放战略成立“产业共赢基金”之前，已经有了一以贯之的投资标准。比如腾讯运营《穿越火线》大获成功，便对其开发商进行了资本投资，“有了这种绑定，他们花的时间更多，合作状态自然不一样”；又比如腾讯投资俄罗斯著名互联网投资公司DST，缘起也是为了另外一家俄罗斯公司；甚至腾讯收购的美国波士顿游戏工作室，其产品在Facebook等平台上运营，有一款游戏还进入了Top 50.
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对应现在的开放平台，之前腾讯或可称为“封闭平台”，除了自身产品的内部流转之外，也以投资和商业合作的方式与世界各地的“应用”建立联系。这个产品流动、交汇的“封闭平台”以产品为核心、资本为纽带不停运转，腾讯从美国、韩国等国家“进口产品”，却也向一些需要本地化公司去运营的国家“出口产品”，并提供技术与资金的支持。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　但是不管在哪种阶段，过去或现在，腾讯投资的理念都是相同的：“我得到什么；有什么可以给被投资的公司，让它们更好发展。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这是商业社会真正不变的逻辑。即便在当下，开放平台一个个浮现的中国互联网也一样如此。开放平台与应用的关系，说穿了就是各取所需，不同的只是运转的方式和系统组织形式而已。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　按照6月下旬股价计算，腾讯市值约460亿美元，而据5月份披露的2011年第一季度财报来看，如果腾讯每季度环比增长保持在12%以上，全年收入就将超过50亿美元。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　强大的收入为腾讯投资打下了坚实的基础。可以预见的是，腾讯在构建开放平台矩阵的新战略下，投资也将呈爆发性增长，2011年上半年的20亿元只是一个开始。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在投资之后，应对不同的开放平台与不同的投资对象，腾讯资源梳理的速度将进一步提速。包括艺龙和好乐买，除了简单的流量与用户牵引外，它们必定会在与腾讯的底层打通之后，以另外一种形态存在于腾讯的共生系统之中。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　开放初级阶段
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯20多个大小开放平台中，最有潜力的平台有两个，一个是与Facebook类似的社区开放平台，主要包含“腾讯朋友”和“QQ空间”；另外一个则是貌与神都和苹果App Store有些相似的、基于QQ的“Q+”平台。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　据腾讯即时通信产品部总经理殷宇介绍，其实作为腾讯最核心的产品，QQ早有开放的规划。2006年，腾讯开始进行代号为“蜂鸟”的第三代QQ产品开发，将QQ进行组件化拆分，目标是作为腾讯内部平台对接腾讯自己的产品；2009年，基于“蜂鸟”的QQ2009正式推出；2010年，推出WebQQ，作为“Q+”的前期形态进行尝试；2011年1月，QQ 的App Docks出现，这是应用在QQ平台上的显性表现；2011年5月，进一步升级App Docks变成“Q+”。就在2011年7月新版QQ推出的时候，腾讯将完全在其中植入“Q+”，让用户可以在传统QQ和“Q+”这一虚拟操作系统中进行切换。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可以说，在2009年内部把QQ模块化之后，腾讯各个部门其实就是QQ在内部的“第三方应用”。而现在经过更好的封装与开放之后，腾讯已经将其定义为第4代QQ从内部平台到外部平台，是它的革命性转变。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　另外，QQ所拥有的价值并不仅仅是人际关系网络。在模块化之后，它的文件传输能力、音视频通信能力将逐渐向第三方应用开放，并使得在这些基础能力提供之后，更多新的创新有可能被孵化出来。“比如摄影师的绝对人数虽然很多，但占总用户的比例很小。以前小公司做专业摄影软件时，无法为他们提供存储服务，但现在如果在‘Q+’上做应用，不仅能提供，甚至可能活得很好。又比如做企业级视频会议，以前带宽需求过高，但现在也可以放手去做。”腾讯公司联席CTO熊明华对《商业价值》说，“基础能力的提供，使得很多应用的开发者能基于我们平台去满足更多长尾需求。这也是我们希望‘Q+’所能产生的深层价值。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　按理说，腾讯这样一个拥有海量用户的核心大平台，理应容纳众多应用。可让人惊讶的是，平台在WebQQ测试时已经拥有1400多个应用，但腾讯内部却认为，这已经使得“应用商店”过于庞杂，应用太多了。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　其实细想也不难理解。“Q+”目前还处于早期，腾讯希望选择有点品牌、信用比较好的开发者合作，让“Q+”尽量从精品开始。“我们不会让开放库太乱。比如旅游，可能我们只推荐3个艺龙、携程、芒果，虽然不会阻止其他旅游网站进入，但我们会给主要的3家提供最好的服务，而它们很可能就占据了90%以上的用户。”熊明华说，“当然，我们不会因为投资了艺龙就抛开携程，最终使用谁的服务，决定权在用户。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　相同的逻辑与谨慎态度，也表现在腾讯社区开放平台上，而这或许与它第一款第三方社交游戏开心农场（现称“QQ农场”）的合作过程有关。当游戏刚登上QQ空间时，腾讯和“开心农场”开发团队五分钟就马上发现它面临巨大的挑战，游戏服务器差点被海量并发的流量给冲爆。这让腾讯切身感受到开放所存在的未知挑战还有很多。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“因为社交游戏本身的特点和特殊性，‘QQ农场’在每天上班的瞬间流量爆发得很厉害，因为所有人都进农场摘菜。”腾讯公司高级执行副总裁吴宵光说，“有一次连交换机硬件都顶不住了。” “QQ农场”最高峰时，每天有1亿用户在线。为了应对新的需求，腾讯技术团队只有自己出马，做了非常多事情。在腾讯以400万元收购了这一游戏在腾讯平台的使用权之后，有知情人士透露，腾讯对整个游戏的底层源代码都进行了重新编写。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　身为平台运营商，在一款应用上投入如此大的精力，这在任何开放平台上恐怕都是没有先例的。而腾讯这种独有的“保姆式”平台运营方式，并不只是腾讯社区开放平台所独有。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　比如，与其他企业做的开放平台不同，腾讯对每一个应用都实行托管，除了网站内容合作的部分，所有应用都要放在腾讯自己的主机上。当然，这使得应用商大幅降低了运维成本，但同时，腾讯平台上大部分主动权都掌握在腾讯自己手中。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　即便到了全平台开放的今天，腾讯还是那个腾讯：对用户体验极为在意，拥有极强的产品能力，以及应对用户反馈快速变化的能力。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　好的方面是，腾讯将对每一个合作伙伴和它们运行在自己平台上的产品都花费很大的精力，并帮助产品成功。可与此同时，这也让腾讯无法完全放开手，降低产品的进入门槛，交由用户“用脚投票”选择产品，而要进行严格的审核、分析以及运营中的跟踪。而最终，它将使得腾讯由自身各线产品进化而来的开放平台，在真正变成一个“超级市场”的过程中，将更加艰难。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　投资可能是腾讯在开放时代最容易做出成果的一件事，因为它有着清晰的理念，且在腾讯各个部门之间相对独立。当腾讯投资“收完麦子”之后，这些资源如何内部流转，并与各个部门契合，这将是腾讯要着手解决的新问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　虽然吴宵光说，平台上的应用正在开始“放量”，但正在腾讯开放平台矩阵门外“排队”的1万多个合作伙伴，不知还需要等待多久才能进入这个系统。虽然在运营中，腾讯正在力图形成一套方法论，但这距离苹果App Store和Facebook平台对应用产品近乎全自动的运转，还有很大距离。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯自上而下已经具有开放的精神，可2011年过半之后，当腾讯面临与整个中国互联网不断进行资源对接的第二阶段时，会否因为其谨慎和沉稳的态度，制约合作伙伴乃至自身开放战略的持续发展？在质量和数量、强与大之间，应该如何取舍？问题的关键在于，有了开放平台矩阵的模样之后，腾讯能否在“运营方法论”的摸索中，快速形成一套真正的规则体系？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯仍然在以做产品的思路做平台，而不是以做平台的思路做产品。现在的腾讯开放平台，真正的蜕变还远未完成。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　继承与革命
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯现有的开放框架，在众多开放平台结构之外，还有“一上一下”上面，腾讯战略发展部负责各个开放平台之间的跨部门协调，它一部分由战略部构成，另一部分由最具有开放经验的SNS平台支持；下面，腾讯的整体安全系统、用户服务与举报系统、支付系统，提供所有平台的安全、用户和价值链底层构建。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　而开放平台之间，还有代码经验库等共享资源，进行知识的积累，各个平台上应用的运行状况都收入其中，而它们也对各平台开放。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对外，腾讯开放平台矩阵有着统一的应用审核入口，腾讯的合作伙伴在其中申请应用，而腾讯将会统一判断这一应用适合哪个平台，然后再进行相应的对接。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　无论怎么看，这都是一个过于复杂的体系。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　中国没有其他任何一家互联网公司，拥有像腾讯这么多优秀的产品。当腾讯摇身一变，在半年之内转向开放，现在所能看到的结果是，每一个优秀的产品都想要成为平台。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　有人说，所有用户数量超过千万的产品，都有成为平台的潜力，因为它们已经有足够的能量去打通链条上游，将用户与其他产品或者内容进行连接。如果事实果真如此，那对腾讯来说真是个难题。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“QQ音乐”不能成为平台吗？谁说它不能对接唱片公司，成为中国版的iTunes呢？“QQ邮箱”不能成为平台吗？如果用户在看邮件的时候，也用邮箱看新闻，它是否就真能成长为一个内容订阅的平台，甚至在此基础上变成数字出版平台？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　如果打开腾讯开放平台主页，你会发现在现有腾讯开放平台矩阵下，有着超过20个开放平台。其中既有像“QQ彩贝”这样的账号与积分平台，也有“搜搜”这样的搜索引擎联盟；既有“QQ登陆”这样基于账号打通的基础服务，也有“QQ电影票”这样基于垂直应用场景的平台；还有“QQ游戏中心”这样的移动开发者平台；另外，还有“腾讯拍拍”、“财付通”两个与电子商务相关的平台。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　这无疑是腾讯从产品到平台直接“做加法”的结果。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在现有框架下，腾讯各个产品部门或许都看到了开放所带来的发展契机。如果说以前在封闭时代，在QQ和QQ.com这一横一纵的结构下，每个产品都会在分析用户需求和一心做产品的同时，向即通部（即时通信事业部）要资源，向网站要资源，则现在它们还能走出去，与整个中国互联网对接资源。也许，内部竞争并没有互联网中外部竞争那么残酷，也许腾讯部门与部门之间并没有许多大公司那么泾渭分明的壁垒；但对腾讯各个部门而言，如果说开放是一场资源竞速，那落后也必定要挨打。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　或许并没有到“灾难”级别，但这对腾讯EVP（执行副总裁）团队无疑是一场极大的管理挑战。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“开放平台是互联网发展到这一阶段的必然过程。一个小应用满足了需求，一步步做上去，变成一个小商店，然后又可能变成大商店或连锁店。”刘炽平在宏观上，从产业角度解释了开放的必然性，“欧美社会比较发达，互联网只是其上加载的一个图层，与社会其他层级充分契合。可是在中国，一开始你必须要自己建商店、自己卖商品，否则用户需求满足不了。”他认为，开放平台的最终目的是服务用户。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯已经意识到了开放必须要去做，也意识到了应该如何去衡量开放平台的优劣。但在此基础上，腾讯内部的开放平台扩张如何克服内部摩擦力？或许腾讯现在也还没寻找到答案。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　腾讯的做法是先做一定正确的事情，出现问题再去解决。在各个开放平台的运营中，腾讯正在不断寻找共性的、能通用的东西，并将它们API（数据接口）化。当经验积累到足够多，它将变成腾讯整个开放平台真正的竞争力所在。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“任何一家公司面对整个行业，创新能力都是渺小的。我们只能保证平台演进的敏感性，从用户需求上看到变化，不被新的机会淘汰。”吴宵光说，“而公司内部创新到了一定阶段，必须要去做内部体系创新，让别人在我们平台上创新，让我们成为推动产业的力量。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　现在，也许正是腾讯急需内部体系创新的关键节点。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　如果说腾讯开始开放，已经迈出了巨大的一步，则之后整个公司体系基于平台的摸索，要靠无数细节的积累，一小步一小步积累而成。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　而在此之后，公司内部或许还需要在积累之后，迈出自身体制创新的又一大步。腾讯最本质的竞争力，在于牢牢抓住同步、异步、在线、离线这些最核心的人际交往的能力。当这些能力因为开放而越来越强健之后，“做减法”将是腾讯接下来又一个艰难但必须的选择。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在腾讯合作伙伴大会的资料袋中，有一本名为《腾云》的限量赠阅刊物，封面上有这样一句话：“面对未来，我们的怕与爱。”内页中有一幅跨页的照片画面上，绵羊站在一个地球之上。旁边写道：“以全球化为背景，乌尔根的羔羊那迷惘的瞬间，隐喻了人类当下站在十字路口的命运。我们正如这只羊，在一种无形的驱使下，被赶往不同的文化疆界，并始终面对未知的未来。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　刚刚转型完成，腾讯宣布开放时间还不久，离真正的成熟还有许多未知的路要走。但腾讯如此用力启动自身的变革和转轨，已经让人看到了它的决心。腾讯真正的系统化创新才刚刚开始，大步已经迈出，未来或许值得期待。