案例：

　　A是刚从学校毕业的员工，到岗位后部门给了他一份培训计划表，里面是他独立上岗前必须要掌握的项目以及每天的学习进程，然后上级把A交给了岗位的老员工B来带，B很少主动带A去熟悉岗位的事，基本上都是让A自己去了解，A觉得很郁闷，一时不知道怎么下手去学，问B，B也不耐烦，结果学习计划的期限到了，A还是没完全学会岗位的东西。

　　C也是刚从学校出来的员工，到岗位后部门同样也根据培训计划表安排了D教导C，D还算热情，在上班的时候基本是比较主动地来教C，很多时候也不等C来问，自己做什么就说什么，几天下来C觉得很吃力，因为每天都那么多内容，一下子很难接受，本想跟D说，但看到D那么认真的样子又不好意思，结果按照培训计划到独立上岗的时间，经考核C还是有很多事情不了解，问原因是接受的太多了，记不住那么多。

　　企业的新老交替、人员流动是很正常的事，所以每个企业都会有新人，针对于新员工的培训，企业往往制定出详细的培训计划，但结果却不是很好。你觉得我们应如何帮助新人尽快胜任工作？

　　案例点评（林炳标）：

　　其实在新员工培训这块，很多公司不乏完善的制度，可能还有很多公司具有时间性的培训细节，但是制度有了，结果却没有得到很好的执行。原因何在？

　　首先，一方面，制度是靠人在执行，完善的制度并不代表就有很强的执行力，在一个岗位里，老员工的工作量很大，如果还要带新人，且没有任何好处（激励），那么大家在带之前首先可能会踢球，你不想带我更不想带，结果领导钦点，没办法了，那就硬着头皮来带吧，那么在不情愿的情况下，也就很容易出现上述案例的情况。另一方面有的是岗位急需要人，希望新员工能够尽快掌握岗位的技能，所以在教导时恨不得新人一天里就把全部的东西都吃下去，由于教导的东西太多，欲速则不达，新员工不仅没有在预定的时间内独立上岗，相反到预期的时间新员工还有很多东西没有掌握。

　　其次，制度的东西不管大小公司都是相对比较完善的，还没听说过一家公司倒闭是因为制度不够多不够好。但往往制度的制定都是闭门造车，几个人把制度弄出来了，这种制度未能取得内部的谅解，所以也就容易出现你写你的制度，我做我的事情，该怎么带新员工还怎么带。缺少因材施教的灵活性，每个员工的特点都不一样，有工作经验和没有工作经验的员工掌握知识的速度就不一样，那么我们如果“一视同仁”，对任何一个新员工都采取一样的教法，肯定也就会出现不一样的效果。

　　对于上述情况，有什么好的方法解决呢？在08年时由于一位新员工接受太慢，我把他辞退了。后来我反思自己的做法时，觉得是急于让他独立上岗，没有根据其特点来教导。因为这个原因，在之后的新员工培训中我尝试用另一个方法来培训，以下是我的方法：

　　当新员工刚到岗位的第一天：跟他闲聊、介绍公司和部门概况、安全培训、职业发展、熟悉工作环境；在这一天里他基本不需要干活，只需要东看看，西看看，熟悉自己的工作环境就可以了。

　　从第二天开始我告诉他，你今天只要学会一个点就可以了，在这一天里我会做很多事，但是你都不需要理会，你只需要弄懂我跟你说的那个点就可以了，如果你弄懂了又对我做的其他事有兴趣你可以跟着来看和问，但是这些不是你要掌握的重点，你看了不会也没有关系。然后我每天会给他一个要点，对这个要点的要求就是一定要掌握，其他的可看可不看，通过这种方法，我发现新员工第一天刚来时的紧张慢慢消失了，他知道他每天只需要掌握一项技能就可以，而这项技能对每个人来说都不是难事，在一天8小时里很多人只需要一小时就可以学会的（后面的时间可以加强熟悉），所以他就非常清楚自己到底要学什么，目标是什么，心里就不会茫然不知道自己该学什么了。

　　我从去年开始到现在，一共对3位新员工实行了这种阶段式目标培训法，本来计划半个月独立上岗。而有一位学了一周就已经能够独立上岗，有一位用了10天，还有一位因为属于慢热型的，接受起来比较慢，但是也在第十二天独立上岗了，当他们都独立上岗后我问起他们的感受时，他们一致承认在刚开始到岗时，由于很担心不能适应岗位工作，心里很慌，很茫然，但是经过阶段时目标的培训，他们都感觉整个学习过程比较轻松，在不知不觉中就学会了。

　　我们不要轻易说员工不行，与其说别人不行，还不如在因材施教上多想些办法，管理是没有定论的，只要合适所在的群体就是好的，又何必追求形式化的管理方式呢？

　　网友支招：

　　针对该案例，网友们也给出了自己的思考。

　　qxj189810 从自身的两次工作经历，认为每位员工接受、学习新知识的方式是不同的，要量体裁衣。其经历如下：

　　第一个是我在一家公司做薪酬绩效主管时，从其他部门调来一名员工核算工资，我专门做了一份工资核算细则——里面包括考勤处理、高官工资处理、车间工人工资处理、个税扣发、各项补助等，但是这名员工看了这个，依然不明白，没办法，我让他先把上月的工资自己核算一遍，然后有什么问题直接问我，一个半天就搞定了。

　　第二个是我入职另外一家公司的经历，入职培训只有两项内容：集团组织架构、所在公司组织架构、各个职能部门业务，另外一项是邮件系统使用。然后直接开始工作，整个入职培训2个小时。

　　彼得。德鲁克先生的《21世纪的管理挑战》中的最后一章——自我管理，里面专门有一小节对学习方式的探讨：第一，人接收外界信息的方式是有差异的，有的人通过倾听来接收外界信息，有的人通过阅读来接收外界信息；第二，人学习的方式是有差异的，有的人通过倾听来学习，有的人通过阅读来学习，有的人通过写作来学习，有的人通过做事来学习。

　　Freeness认为用人部门不能急于求成，应与人事部门相互配合，给新员工一个良好的工作氛围。

　　用人部门往往希望能用很快可以上手的所谓新人，或是有经验的新人，尤其是销售部门，希望新人一来就能签单。这是人事部门最郁闷的事情，大家都知道尤其是销售，新人的优势在于他是一张白纸，培养成什么样就是什么样，一些老手已经在其他公司有了自己的固定化模式，在新的环境和公司里不一定能很好的融合。

　　对于新员工的培训，特别是没有经验的新员工的培训不仅要周密更要人性化，有的公司录一些视频，千篇一律的给每个新人看，枯燥、看不出门道，白白浪费了时间。人事部门需要用人部门的全力配合，把新人当成是自己“亲生的”而不是“庶出”，这样才会将新员工的潜质充分发掘出来，否则人事部门天天招聘，用人部门始终没有人可用，最终影响生产进度以及部门之间的矛盾，得不偿失。

　　Lidongbao觉得各部门对于培训制度的执行不能应付了事。

　　很多企业存在制度的执行不到位的问题。作为HR部门，每年都会制定年度培训计划，可下发至各部门执行时往往疲于应付，甚至在弄虚作假，随便把培训记录填写完成找到员工签字即可，根本达不到预期的培训效果。所以加强对培训计划执行的管理，给与一些激励措施，使员工尽快上岗工作。

　　Xinxin1988认为根据不同人群的需求，制定一个有针对性的培训计划。

　　在制定培训计划时，要注意新员工是何种类型的人，这样才能设计出一个有针对性的计划。这并不意味着不同类型的员工需要有不同的计划，而是因为新员工顺利成为公司的组成部分都要有一个过程，这就需要了解新员工带来的价值观念和期望。譬如，针对大学毕业生，应介绍一些针对他们需求的问题，例如工作环境、规章制度、福利待遇和培训等。