这几日四处奔走面试，有点浮世的味道。然而每到一处，无论是否被相中，总觉得自己又获得了一次学习交流和自我反省的机会。其中一家制造业副总的困惑，给我留下了深刻的印象。

他说：我们的生产部人员业务技能不好，相对出色的几个又只能做好，无法说出来如何做好，我们的岗位技能培训严重缺失，缺失的原因在于没有好的培训人员。

因为当时在面试的缘故，时间有限，这个问题我没有现场展开论述，回来想了想，还是把它作为一种普遍现象写一个小文章，与大家探讨分享。

每一个企业都应当有一套培训体系，包括岗前培训、业务技能培训、企业文化培训、管理技能培训、员工综合素质提升培训等。不同行业、不同企业、不同人力物力投入下，会有不同的培训体系建成。

而对于业务技能培训，大多数企业都是采取了人力资源部门做简单牵引，然后由业务部门负责“传帮带”的模式。这是许多实践基础上得出的最可靠的业务技能培训方法之一：老员工带着新员工一边上班一边学习，碰到困难及时给予指导、随时改进，有培训效率高、培训成本低、培训反馈及时等优势，也有老员工“动手不动口”、“有其师必有其徒”、新员工犯错成本高等劣势。

对于前文的副总提到的困惑，其实就是“传帮带”模式的劣势被扩大后的效果。

笔者认为，要弥补这个劣势，以下几点值得尝试：

第一、加强“学习型组织”理念的落实。企业无论大小，对于“学习”这个理念的倡导，是永远不会错的。人力资源部门在开展这项工作之前，不要先否认员工的学习心态，不以主观意愿判断员工参与学习的积极性。而是要在学习资料的筛选和学习方式的甄选上多下功夫。比如对于低学历人员较多、大龄员工较多的企业，就不能把“读书”作为一项内容，而是可以把业务知识融合到一些竞技性活动中，且重点不在于竞技，而在于普及业务知识。

举例：举办一个知识竞赛。首先制作一个200道题的题库（含答案）下发给员工，包含公司业务知识的各个方面，让员工提前半个月开始自主学习。然后，根据人数采取组队参赛、单人参赛或现场抢答等方式，获胜的个人或团队将获得一些现金奖励或物质奖励。让全体员工通过这样一次活动，自动学习到企业需要他们掌握的业务知识。组织者和主持人在整个活动期间要做好引导和宣传，确保活动开展得到最多员工的关注和参与。

第二、加强基层管理人员培训技巧的培训。基层管理人员包括小组组长、车间主任等岗位。他们在实际生产过程中，直接对新员工起到业务指导和监督的功能。很多基层管理人员是因为业务表现出色而被提升到这个岗位上的，他们的管理能力和员工培训技巧并没有得到提升。因此，人力资源部门需要对这些人进行培训技巧的培训。而这个培训也不能像培训中层管理人员那样，满口专业术语，要把一些技巧生动灵活地传授给他们。

举例：为了教给一个小组长，向新员工传授一项复杂工作时要不厌其烦的时候，我们可以和他一起玩一次小时候经常玩的“挑牙签”的游戏。把一把牙签轻轻撒到桌面上，确保更多的牙签互相重叠，然后拿一根牙签去挑出其中的每一根，而不碰到另外一根。游戏结束，让他自己总结期间的感受，然后点评并引导到“刚接手复杂的工作，谁都会不知怎么下手；复杂的工作尤其需要厘清头绪，一步一步去挑开复杂局面；向新人传授复杂工作的时候，更需要把具体的执行步骤解释清楚，并做好及时跟踪；在传授新人复杂工作的同时，自己也获得一次提升机会”等方面，让他获得一个良好的培训者应当具备的心态。

第三、定期开展业务技能竞赛，敦促员工自主提升业务技能。对于生产型企业或服务型企业，业务技能竞赛无疑是对在职人员的一个良好激励手段，也是敦促员工自主提升业务技能的良好方法。无论是老员工还是新员工，对于公司组织的富有挑战性和诱惑性的技能竞赛，都会保持高度的热忱。日常竞赛可以月度为单位，评选优秀个人和团队；大型竞赛不宜过渡频繁，以季度或半年为宜。

举例：车间实行6S管理，可以成立6S评定小组，每日打分，月度综合考量。评选优胜的车间，可以获得流动红旗，并给该车间全员加餐一次。全年获得流动红旗3次以上的车间，可以作为参评年终优秀车间的加分项之一。

第四、小组长培训制的尝试。一对一的传帮带，容易带来很多陋习的继承，陋习的继承多半是传授者不以为是的结果。一对多的小组长培训制可以较好地弥补这个劣势——因为需要教的人多了，责任心、紧迫感等都会被激发出来。当然，对于担任小组长的人员给予一定的补贴或生产任务减少，也是应该的。

举例：我们可以从十名老员工中选出3名优秀者，让他们各自带领5名新入职员工，成立学习小组。5名新员工入职后首次参加季度技能竞赛获奖项的，小组长将获得一定金额的现金奖励或者在年终奖核定时获得加分。

以上想法只是从“应然”的角度去考虑基层员工业务技能培训的问题，每个企业都有自己的“实然”需要面对，我们在开展工作过程中可以只是借鉴参考以上思路，不一定生搬硬套。

衷心祝愿所有企业的人才梯队建设稳健有序，为企业发展带来持续的保障！