一口浓重的山东乡音，一脸孩子似的笑容，万华实业总裁、烟台万华聚氨酯股份有限公司董事长丁建生不让人有任何拘束之感。眼前的他身穿休闲格子衬衫，不拘小节地敞着袖口，采访开始前还拿出一个笔记本很认真地放在桌前，举手投足间，散发着“技术味”。丁建生是我国具有自主知识产权的MDI（生产聚氨酯的基础原料，在航天航空、国防军工、建筑、汽车、家电等领域广泛应用）制造技术创始人，他的科研成果在转化为生产力后，累计实现直接销售收入450亿元。这样的技术人常规的职业方向都是总工、科学家之类，但是，丁建生却转型为一个管理帅才。在中国的企业家群体中，这样的转型非常少见。

　　不达目的不罢休

　　丁建生性格中有一种“锲而不舍，坚韧不拔，不达目的不罢休”的执着，而这种性格决定了他无论是钻研技术，还是统帅全局，都能把事做成。

　　丁建生大学毕业来到当时的烟台合成革总厂，从基层技术员做起。上世纪80年代，合成革厂从日本引进一套比较落后的MDI生产装置，运转很不稳定，再想引进更先进的装置时，那些掌握核心技术的厂商就不给机会了，反而将他们的产品大量出口到中国市场来。烟台合成革厂因为规模小，产品质量差、成本高，缺乏竞争力，面对进口产品时，濒临倒闭。万华要生存发展下去，就必须研发出自主知识产权的MDI装置技术，因此，出于使命感，时任MDI分厂厂长的丁建生，决定带领研发团队攻克这个壁垒。这一举动引起了轩然大波。烟台合成革总厂的研究院认为，中国人自己开发MDI是开玩笑的事，根本不可能实现。但是丁建生不顾其他人的质疑，一门心思开始研究MDI设备，在进行了一万多次试验，修改方案装满几卡车后，最终突破技术瓶颈，冲破了跨国公司对中国MDI技术长达40年的封锁和垄断，烟台万华也成为首个拥有MDI技术自主知识产权的中国企业。

　　“人之初，性本惰。”丁建生调侃当时的选择道：“我们是被逼出来的，谁也不愿意去遭罪。”中国科学院院士陈冠荣曾经评论道：中国引进化工生产设备就像“吸鸦片”，从十几万吨到上百万吨，花钱买舒服，到头来还得受制于人。“自主创新是一条坎坷的荆棘之路，需要历尽艰难，锲而不舍。”大的科研成果往往需要十几年的时间来完成产业化，这个过程所要求的执着和坚韧不是任何人都能够忍受的。而丁建生在毫无技术支持的情况下，实现了中国MDI的产业化，让中国成为继德、美之后第三个拥有大规模MDI制造技术自主知识产权的国家，也使万华因此而成为近10年全球行业内发展最快的企业。目前，世界上最大的三套MDI装置，万华就拥有两套。因此，在与国际巨头的竞争中，万华的产品价格比对方还要高300元。当初出口MDI设备给万华的日本企业已经被万华远远甩在后面。

　　上世纪90年代初期，万华曾经跟全球化工巨头巴斯夫公司谈过收购事宜，当时他们只要出资五六百万美元就可以控股万华，但是巴斯夫认为万华不会发展起来，在跨国公司的挤压下终会死掉，所以拒绝了合作。后来巴斯夫事业部总裁屡次谈起此次决策时都倍感后悔，“没有收购万华使巴斯夫不仅在中国，而且在全球崛起了一个咄咄逼人的对手。”

　　在纠偏中成长为企业领军者

　　由技术研发转做企业管理，丁建生清楚地明白自己的优劣势：懂技术能够准确把握行业发展方向，但容易因关注技术细节而导致一叶障目，忽视研发和公司总体战略的匹配。看清楚了短板之后，丁建生在担任领导职位时，时刻提醒自己“不要跑偏”。

　　丁建生在90年代就提出：企业应用性研发的唯一检验标准就是市场，结合技术装置改造研发唯一的检验标准就是装产的成功应用，最主要的是能够成功产业化。所以万华一直沿着这样的技术创新路子前行。

　　从诞生开始，万华就处在与国际寡头竞争的残酷生态环境中。拜耳、巴斯夫、亨兹曼这些跨国企业早早就进军中国市场。不过，与狼共舞的丁建生，谈起自己的竞争对手时却充满尊敬：“我们感谢这些全球顶级的跨国公司，在跟他们的竞争中，通过研究他们的发展轨迹和市场行为，再结合自身的优劣势，我们会获得很有意义的发展启示”。

　　万华MDI研发成功后，国际化工企业便大举将产品倾销到中国市场。但是到2001年万华还没有形成产业规模，为了避免被价格压垮，万华向国家经贸委申请反倾销立案。这是我国加入WTO之后中国化工行业第一个提出反倾销立案申请的企业。在调查立案的一两年内，万华抓紧时间把老的装置进行创新改造，迅速扩大了经济规模，同时立项新建一套MDI.考虑可以利用国外产品对下游市场进行铺垫培育，万华决定撤诉。万华通过灵活地运用国际游戏规则保护了自己，为进一步发展创造了机遇。

　　MDI是一个全球化的行业，如果万华只在中国有产能优势的话，在中国市场占有率越高风险越大。因为随着巴斯夫、拜耳等国际巨头分别在中国建厂，如果万华的盈利都压在中国市场，而没有进入到其他市场，就无法抵御竞争对手在中国市场打价格战。那意味着对方损失一元，万华就要搭进去五元，这样缺乏战略制约能力是非常危险的。因此打入竞争对手的主要市场成为万华重要战略方向。早在2001年年底，丁建生就提出3I的国际化战略：international standard，international operation，international competitiveness.虽然当时万华还处在生存发展的关键时期，产品在国内市场供不应求，但是丁建生相信全球化业务必须尽早布局。从2002年起万华就开始向国外出口，并主要进入到竞争对手盈利的欧洲、北美和日本。“一定要先市场后制造，把市场铺垫好了，制造能力就水到渠成了。”丁建生运筹帷幄。

　　跟跨国公司的来往交锋，让丁建生的整体战略思维得到提高。他不断地学习、研究竞争对手的市场布局、资本运作方式，使得“战火”中成长起来的万华发展迅速。丁建生观察了巴斯夫很多年，包括它什么时候并购，在经济危机的时候怎么并购。他认为巴斯夫在行业内善于抓机遇，特别是对韩国一些合资公司的收购，本来只占50%的股份，利用1998年亚洲经济危机，就100%收购过来自己做，花的钱只有平常1/3多一点。抓住经济周期的波峰波谷期，在资产贬值时进行收购。丁建生将这些经验都用到了万华的扩张中。

　　当万华发展为亚太地区生产规模最大的MDI生产制造商时，2007年，丁建生考虑在欧美、中东海外建厂，并选定了比利时和荷兰两地。但2008年金融危机不期而至，丁建生感到新建厂耗费时间周期太长，而且新增的产能对全球整体行业冲击比较大，不是最佳解决方案。于是把眼光放在了收购兼并上，匈牙利第一大化工企业——BorosodChem公司，成为他们第一个收购对象。经过两年博弈谈判，2010年，万华收购了BorosodChem公司36%的股权，2011年1月全面收购其96%的股权。

　　用开放的心态去包容新事物

　　在海外收购过程中，丁建生又悟出：“一个企业谈起万华的海外之路，丁建生家不仅要有资源，更重要的是懂得如何配置资感受颇深。源，如何借船下海。”他清楚地认识到中国企业在国际兼并收购上的欠缺，主动吸收国际资本。万华在进行股份制改制的时候就引进了一些战略投资，吸收华尔街银行资本参与到公司股权中。国际资本的参与帮助万华规避了收购匈牙利BC公司的金融风险，保证了收购的顺利进行。开放的心态使丁建生勇于接受新鲜事物，在国际竞争中顺应游戏规则。业界兼并收购的主要目的是：消灭还处于萌芽状态的竞争对手。然而丁建生认为，万华收购匈牙利BC公司主要是从占领欧洲市场的战略考虑出发的。单纯的资本输出，并不能够达到企业资源整合，要通过输出技术、管理来完成企业文化的融合。

　　丁建生在收购过程中体会到了东西方文化的差异。因此，他认为对国际化的人才管理，需要有开放的心态。丁建生举例说：欧洲企业工会力量很强，而且在沟通时需要提前预约，不能随便推门去拜访。以前在中国总部敲敲门，一个电话就能解决问题，可是到了匈牙利BC公司却被理解成不礼貌的行为。因此，丁建生制定了全球化战略、本土化运营的方针，将收购兼并纳入公司全球化战略，强调必须要有全球化战略制定、运作、管理的能力，但也要具有文化包容力，即每个海外公司都要依靠本土化运营来实现战略。

　　有了对东西方文化差异的了解，丁建生在收购后的员工大会上的讲话上就能注意使用沟通技巧了。他说道：据史料记载，匈牙利民族是从东方迁移过去的，整个欧洲只有匈牙利民族姓在前，名在后，跟中国有不解之缘。其次，匈牙利是个崇尚自由、民主的民族。他还引用了匈牙利著名诗人裴多菲的名句“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛。”在讲话中丁建生甚至还列举出了17个获得诺贝尔奖的匈牙利人。他那番精彩的开场白立刻引起现场五六百名匈牙利员工和网络在线收看演讲的2000多BC员工的热烈掌声，一下子拉近了中国企业和匈牙利员工的距离。2011年春节，丁建生与匈牙利BC员工共庆中国的春节，这个来自中国的老板给他们带去了东方人的热情和友谊。

　　在“实战”中成长起来的丁建生，“技术人”的严谨性未脱，但同时培养起了领军者的开放胸襟和战略韬晦。双手交叉望着窗外时，丁建生一定又在构思万华的下一个大战略了。