近日，港股上市公司李宁发布公告，证实包括公司首席运营长郭建新、首席市场官方世伟及电子商务部总监林砺在内的3名高管人员在近两个月时间内先后辞职。　　资料显示，这三位高管均为李宁公司的发展作出过卓越贡献。郭建新1997年加入李宁公司，主要负责整体运营体系，管理李宁品牌和运营系统，其拥有8年以上的物流及采购管理经验；方世伟主要负责李宁品牌营销与传播、公关、运动营销、活动营销、数字营销等工作；林砺则主持了与IBM合作建设的李宁官方网上商城等项目。离职高管工作已做好交接    三高管离职消息一出，李宁公司股价自24日起连跌三日，其中24日当天跌幅达8.43%。针对离职事件，李宁CEO张志勇表示，三位离职者在管理团队中只占很小比例，算不上人事震荡，他们在离职前均已做好工作交接。其中首席市场官由品牌战略部总经理陈继钧接任，电子商务总监由该部门副总监递补，但首席运管官则由CEO张志勇兼任。张志勇表示，在渠道改革和协调总部与各事业部关系上由自己直接负责“效率会更高一些”。他同时强调，只要后备人才充足，就能确保公司战略执行不受影响。当张志勇被问及公司管理架构调整是否为三人离职诱因时，他表示李宁公司正在经历一个两三年的管理变革期，除非这种变革对以往人员能力要求等都能保持不变，否则公司组织架构肯定要调整。品牌重塑并非一蹴而就尽管张志勇十分坦然，但外界对李宁公司始于2010年6月底的品牌重塑质疑多多。　　这次品牌重塑，李宁公司神似长松鼠尾巴的L形LOGO变为了交叉的“人”字形，“一切皆有可能”的品牌SLOGAN变成了“让改变发生”（make the change）。甚至，李宁公司还播放了一支“90后李宁”的广告片。　　在李宁的不少经销商看来，李宁公司希望获得更多年轻消费者喜爱的做法没有错，但步子迈得太大，会让此前钟情于李宁品牌的成熟消费者舍弃李宁。　　外界拿代言李宁女子健身服饰的“70后”林志玲来调侃，张志勇肩上的压力可想而知。　　生于90后、服务于90后的目标都没错，但要获得90后认可，李宁公司目前对于运动和媒体两种资源的组合使用策略似乎需要斟酌。李宁本人对此的表态是：“今天李宁开始改变，这些改变也让市场和媒体产生不小反应，这可能是市场上还不能完全理解我们的战略调整价值。我想告诉我们的员工和合作伙伴，今天李宁正主动地将伸展在外面的手收回来，之后，再握紧拳头，并朝着更大的目标有力出击。”竞争对手齐发力    被视为国内第一运动品牌的李宁近年来的发展路线颇受市场质疑，并因其他品牌的飞速追赶令业内担忧其“老大”地位不保。　　李宁公司2010年业绩报告显示，公司总体收入为人民币94.785亿元。而运动品牌后起之秀、同为港股上市公司的安踏2010年共实现营业收入74.1亿元，较李宁销售总额差距缩小，同比增长幅度则超过李宁，达到26.1%。　　净利润方面，安踏更是超越李宁，达到15.51亿元，同比增长24%。李宁2010年净利润则为11.085亿元，同比增长17.4%。　　此外，李宁自去年下半年起，经营绩效开始下滑。尽管其尝试包括更换标志在内的多种方法，但对业绩的提升均不明显，公司今年第二季度、第三季度订单总额分别下跌6%和14%；相比之下，安踏则正大举扩张，2011年正式进入“万店时代”。    同时，2011年以来，耐克和阿迪达斯两大跨国运动品牌业绩增长迅猛，大中华区今年一季度销售额同比增长36%，达到2.84亿欧元;截至2011年2月28日的3个月里，耐克大中国区收入5.54亿美元，同比增长21%，撇除汇率因素，同比增长18%。如果李宁以2010年的速度增长，可能与耐克和阿迪达斯之间缩小的距离会重新扩大。杨光：   我们这一年可能对于营销话题大家都会比较关注，因为我们电视上看到中国进入品牌化的阶段，大家都在研讨由代工变成塑造品牌，这方面我们运动产品方面品牌战略当中很关注的领域。我们中国运动企业也有比较大的成长，这其中就包括李宁。最近李宁出现了一些有些微妙或者引起很大争议的事情，今天我们就围绕这样一个营销话题背后折射出职涯问题进行探讨。     陈颂：   今天晚上给大家奉献的案例是李宁公司刚刚发生的事情。刚才杨总也介绍过了李宁公司对于目前来讲还是排名第一位的运动品牌。但是近几年来李宁这个运动品牌的发展实际上在下滑的处境。特别08年奥运会以后李宁市场份额增长非常缓慢，反而很多很多比如说卡帕、安踏、匹克这几年发展速度确确实实非常快。这些增长快以后，因为市场容量是有限的，李宁增长速度就在下降。这个对于李宁来讲还并不是最可怕的，更可怕是阿迪达斯和耐克，这两个品牌在中国这几年一路高歌猛进，不断扩大它的市场影响，使李宁倍感压力。去年的咱们《中外管理》开年会，请李宁专门做品牌的一个人，他当时讲李宁准备换标，换成吸引90后标的思路和想法，那时候还没有对外做广告，那个广告还没有对市面上发。就说明实际上的情况李宁从那个时候已经开始做准备要转变了。但是从那个时候年初到现在也半年时间左右，李宁这种转变非常的不明显，以至于我们从案例中看到一些数据，去年下半年业绩进一步的下滑，而且二季度、三季度下滑的比一季度比重达，从6%多到14%了。可是跟它同期同样做运动品牌的安踏逐步在往上升，还有匹克我们有知道，匹克因为联手了NBA一些球员以后，匹克在国内销售也是非常不错，国内外品牌美誉度都很好。李宁这个品牌可以讲没有对接非常明确的对接那个运动项目，所以我们都知道比如说耐克基本上以NBA篮球为主线的，阿迪达斯以足球为主线的我们记得前一段讨论过类似这样一个话题，就是李宁定位一直不清楚，到底定位绑什么产品。上次说李宁赞助羽毛球，羽毛球的大家当时讨论羽毛球不是一个大的运动，需要场地等等的限制。最小说篮球和足球也限制，大家随便玩玩行了，羽毛球没有地方就不行，最多四个人在玩，不像足球、篮球可以那么多人参与，参与程度也不够。所以说李宁绑运动的专业的方向一直没有选好，我们看国内广告都是有问题的，这些问题导致了李宁想去转变、想去突破就有很大很大的困难。    正是由于这些困难，而且他们也试图做了一些努力和改变，但是没有太大的结果，那么导致了近期内又有三个高管，COO也开始离职了。虽然说李宁CEO张志勇表示，三个人管理团队里头并不是有太大的比重，但是实际上首席运营长郭建新、首席市场官方世伟都是在李宁集团里面确确实实在营销方面，在整个营销战略的布局方面都是有举足轻重的地位，真会影响李宁很多很多的东西。但是尽管CEO张志勇表示影响不大，三个人的里只有说明了李宁的转型不是很乐观，而且有可能提前失败。毕竟这些东西是跟刚才我说的很重要前两位在里头参与很重要，不管怎么样实施不下去，再来的人重打锣鼓，另起炉灶发展这个东西。一个企业要想发展除了自身想转变，还有市场各种各样的压力，想转变对人的要求就不一样，这个不一样也可能我们说这几个人不适应李宁的转变，没有达到转变的要求被迫离职了。但是使我们不得不想到，难道每一个企业每一次转变成功不成功都要由企业高管来买单，以高管离职把这个事情作为一个阶段性了解的方法，包括马云和很多很多企业都采取这种办法，外企摩托罗拉、惠普都讨论过这样的企业，都是以一些人下课，像中国足球教练一样不断的上台、不断的下课，确确实实是需要这样的吗？再一个，如果说刚才说到三个人，李宁公司自己也宣布这三个人在李宁公司有非常好和非常多的贡献，既然是这样的人，我们从两个角度想，刚才说从企业角度讲一定要有高管下课来承担责任。第二个作为我们职业经理人，如果在企业转型的时候我们怎么考虑怎么想这个事情，我们是做主动的转，还是做被动像李宁、惠普这样公司的转型，我们是怎么考虑和思考的问题，确确实实摆在我们每个职场人面前另一个问题。所以我们今天晚上的话题：第一个您是如何看待“李宁品牌转型，3高管无奈离职”的？第二个是企业进入新阶段，曾经为企业发展作出突出贡献的职业经理人，该如何进退？这是今天的话题。 杨光：   谢谢陈总。今天我们谈一个运动品牌的问题，按理说通常一般运动品牌感觉是男性阳刚这是一个概念，今天我数了一下今天女性嘉宾比往常还多，我看到有六位女性对今天的话题有所感悟、有所兴趣，我们从女性嘉宾谈起。 申晓华：   我是这么看待这个问题，有三点：   第一点从战略规划上来说。这个事情发生我认为公司在战略规划思路不是很清晰，我是倾向于道教和佛教，从李宁品牌重塑是不应该的。第二个战略部署上面，品牌塑造不是一朝一夕，这里面经营不善我看了一下，品牌要重塑，实际上咱们看到里面举了很多例子，因为业绩不好，我感觉到品牌重塑不抓本质的东西，反而做秀一样，这是不大负责任的事情。        品牌不是品牌重塑，而是抓内功，比如说流程的梳理，管控措施的梳理、组织架构的梳理，你调整中心点是什么，业绩不好有很多原因，是企业管理的问题还是人为的因素。目前来说从李宁CEO张志勇表态来说，我感觉非常的寒心，三个职业经理人不管CEO怎么表态，大家都看得到，他的表态只占很小的比例，算不上人事振荡。这三个很重要的人员，肯定算人事振荡。后面加了一句要提高效率，同时调整只要后备人才充足，公司战略就不会受影响。李宁CEO张志勇是在对修责任，高管怎么让大家信服你、尊重你，对一个企业又能树立良好的企业文化，首先大家心里服气，他的表态我对这个人我不尊重他。还有一个事情，提到了企业文化里面高层，这个企业不是很和谐，业绩下滑是一个事实，怎么样调整这个事实，它是通过组织架构。组织架构是很关键三个人，说这三个人离职，他们为什么离职？业绩不好三个人走了，他们之前也起到很关键的作用，他们在很多压力上和人事关系上，最后无奈走出去了。面对这种处境更多人选择无可奈何花落去，老总都这么说我另选高枝。首先作为中层来说人事动荡或者人事大调整，基本上有一些风吹草动感受到一些东西，尽量给自己找一个后路。 杨光：   第二个问题来看曾经为企业作出突出贡献职业经理人，你想到迟早卸磨杀驴，提早考虑后路不要一门心思太傻。 申晓华：   企业在发展初期的过程中，需要一部分人志同道合也好，还是共同的愿景也好，共同的希望也好，都希望一个好的发展方向。现在这几次讨论话题，大家可以与企业共患难，但是企业发展的时候只能共缓慢不能共富贵，以前夫妻之间是这样的，现在企业里面也是这样的。 杨光：   运动品牌一般意义上是很时尚，李宁想自己更时尚，变成90后，听您一讲5000年一直在中国演变的问题。 陈朝霞：   我觉得首先从结果来看，从2010年底到2011年初到3月份的时候，确实它的转型过程中经营出现了问题，包括它的股市的暴跌，包括市场缩减，市场品牌价值的缩水，包括对股票评级价位低，他的经营结果确实非常遭。这个结果必须有人承担责任的，这个毋庸置疑。这个责任谁来承担？不管是谁，这三个人是难辞其纠。他们市场定位想定位高管，向二三线市场定位，市场运作和运营一点问题没有是说不过去了。也提到了几点：   一个就是说决策是怎么样的，从我们分权瘦身我们应该层层负责，越到高管越对结果负责，可以说盈利的时候拿到了大量的分红，你的利益拿到了，损失的时候你不程度，这是不对等的。企业这么大的损失他们三个人承担责任，没有人承担责任这个企业不成了一个慈善机构了。因为是一个决策层，是一个决策层的时候应该对经营过程风险非常的谨慎，对结果非常负责，员工对过程负责，高管对结果负责。   第二点从心态来说。刚才提到突出贡献的人如何进退，也是怎么来看，作为企业来说应该奖罚分明，过去作出突出贡献是过去的事情，不可能永远在以前成就里头来永远吃空的一杯茶，不想以后。企业来说功过赏罚分明，好的时候有赏，过的时候一定要罚。高管的心态要更重要一些，地位名利是非常值得羡慕，同时另一个责任感可能会更重要一些。以前看过一句话叫做“能力代表责任”，是同样的道理，越有能力的人应该做一些事情，承担一些事情，每个人不应该害怕面对什么，失败了就失败了，应该勇敢的面对，这三个人心态好可以东山再起。对公司来说很好的反思东山再起也是可以的，关键看过程。还有转型过程中高管是什么样的，在转型过程中是很有效的执行了，还是没有效的执行。企业不会对你知识买单，不会对你学历买单，肯定对你业绩买单。 杨光：   跟前一位观点不一样，你是走出5000年文化纠葛，比较当代的眼光看待发生的一起，职业经理人本来以此为职业，不是以某个企业为事业，上课下课，荣誉和承担责任都是很正常的事情，并不意味着一次波动从此一蹶不振。 耿荣亮：   我记得刚才2009年9月份讨论一期陈总启动发言的时候，我没记错在宁总那儿讨论的，当时很多人不看好。针对今天这个问题稍微补充一点，李宁其实在之前为什么快速发展，当时看了一下宁总的记录，李宁身背了一些社会的责任，国家或者政府会给它一些所谓的政策或者优惠的条件，同等条件下别人办不了，李宁能办，这是前提。凡事都有前提，当初你发展快国家给你一些优势，在高速发展时候这些成了包袱和劣势。李宁难在难在这个地方，有些东西不得已而为之，他得看政府，跟政府有一些所谓的契约或者面子、情感在里面，凡事两面性。安踏是轻装上阵，同样是一种发展过程，他会蚕食你的市场，它的包袱比李宁小得多，这是一点细节。   针对今天这两个问题，第一个问题从个角度分析。第一个对企业而言，三位高管离职对企业来讲有两个层次：第一个层次外患，陈总做启动发言的时候，阿迪达斯和耐克在中国市场所谓投入或者团队建设，力度都比较大，认为中国是一个高速发展的市场，没有失去这个先机。另外后面追兵安踏，现在销售额差了20多亿，追赶的速度同比比李宁快。咱们再说内忧，三位高管离职是内忧的问题。内忧有四个小点：这个问题是不是高管集体离职，我们做一种猜测，当一个公司出现危机或者危机爆发的时刻，高管的离职或者集体离职下一步一定会有连锁反应，也更加体现出公司在运营或者管理方面存在一些问题，这是一个先机。这三个经理人都是本土成长的职业经理人，他们三个人走一定会对公司剩下高管团队，或者原来的部下一定会有一些影响。我们从官方或者能得到的信息没有看到太负面的消息，我想谁苦谁知道，一定有一些内部人了解一些信息，所以我们做一种猜测，第一种高管是不是一种集体离职。第二个情况高管的段对的压力大，三个人基本上都是做市场的，前有阿迪、耐克，后面安踏这种追兵，这种情况下销售压力是最大的，因为它是给公司创造利润或者创造收入的部门。恰恰因为这一点，第一点做了铺垫，李宁的历史问题和制度问题，造成了它船大不好掉头，这个时候在销售或者管理团队就会出现很多的问题，很多工作落实不下去，或者落实同样没有走现代化管理的渠道或者方法，很多东西执行走形式，这个时候高管是最为难。第三点刚才有人提到为不成功的这种品牌升级，所谓是品牌升级吗，我们从字面或者从这个情况下了解，为这个不成功买单。我自己的想法是这个事出了，不管经营或者管理职业经理人一定有人负责任，这个事出了总有站出来负责。我们就要考虑两点：第一个经理人主动还是被动，我主动承担还是被动承担这是一种态度。第二个经理人在职场中就是被动，就是一种弱势群体，出来是CEO站出来负责，还是下面负责市场的老总负责，这个事职位越低的人，相对在这种企业里面职位越低或者相对有弱势，还是不会占优势。还有一点考验股东或者老板的智慧，出现权衡和博弈你应该决策。每个聪明的老板或者聪明股东会他应该做决策，所谓丢车保帅。我的事我们从外行理解。第四个我们了解一个数字，李宁换标之后门店收入没有出现明显的增加，从这个结果来看这一次换标或者企业变革至少是不成功，我们不能说失败，这是内忧的问题。另外对职业经理人两个层面，第一个走的职业经理人，另外一个是留下。我们作为企业或者作为经理人影响避免影响现在没有走的人，这是一种比较职业的做法。最好别挖东家的墙角，不去影响别人，不管决策是主动还是别人，职业的做法不影响原来的团队或者经理人。   第二个问题可以小一点，职业经理人在企业不同阶段担当不同的角色。这个里面我们每个人都是职业人，不是企业人，这个时候对企业要求过高，我在创业阶段我是不是能完成一个辉煌的成果，我是不是在企业平稳阶段达到同样的结果，未必，所以首先经理人首先要知足。不知足就会出问题，不管是企业还是家庭。三个小的建议：第一个企业的方向和阶段，在这个时候自己你认情况。第二个做好自己的工作非常必要。第三个寻找职业顾问。 杨光：   李宁这个品牌应该说在运动品牌处于现阶段很尴尬的处境，刚才前面几位嘉宾提到了，阿迪达斯和耐克虽然这些品牌都很老，但是它不怕老，因为他牢牢树立高端的形象，高端形象树立以后越老越可贵，越能证明高端的可靠。安踏是年轻新锐。唯独李宁夹在中间，新锐比不了安踏，高端比不了阿迪达斯和耐克，他不上不下的处境。他公司没有真正风华正茂，正有老化的趋势，于是他急于改变，他整个品牌形象、换标说明李宁对自己处境非常焦虑。但是当你慌的时候，这个反映不见得是恰当的，换标和当初的重新定位反正我们杂志在交流的时候都是不太看好的，有很多问题。果然业绩证明一些，业绩出来了有人负责也是很正常的。即便三个辞职了，李宁就能够找到自己该走的方向吗，这个依然不清楚。后面我们可以围绕这些话题进行探讨，这种背景下职业经理人该何去何从，也是值得我们思考的。作为一个如果为某个企业崛起有过汗马功劳的时候，说起来容易轮到自己就不那么容易了。 周锚：   运动品牌不太懂，但是刚才我要说的话杨主持已经说了一半了，李宁品牌商标变化现在显然是失败的事情，因为变了很长时间，特别简单一点，现在上百度上搜一下李宁LOGO、李宁商标或者李宁品牌，你会看大部分尤其是第一页还都是老的，换句话说白弄了，在执行方面没有执行到位。你搜李宁新商标才可以把老的和新的搜出来，常常有一个比较新的是这样的，老的是这样的。就是说这个细节就可以看到，这间公司对品牌管理和品牌的运作都是非常的幼稚。还有一个佐证，咱们就说案例里面这句话，李宁本人不是说李宁今天开始的改变，这些改变让市场和媒体产生不系的反映，这可能是市场不能完全理解我们战略调整的价值。这就是在失败以后辩解用的词，你为什么做了品牌的改变没有想怎么样让市场和媒体理解，没有想清楚就冒然行之，刚才说为什么还不理解我，凭什么要理解你。所以我在这儿不说批评李宁，这个事情应该批评北大光华学院。李宁是北大光化学元MBA，北大光华学院李宁是你的同学，这都学什么了。北大光化学元教授们不臊的话吗。另外从李宁本人，他现在应该很好的去反思，因为公司的品牌也是他的名字，公司也是他的公司，一切都系于他一身，他就承担着非常大的社会责任和公司自身担了很大的责任，做不好砍其他人。品牌这个事真的不那么好弄，我是干了20多年搞市场和品牌，我们很多时候一定要简单，第一个我们不注重品牌，没有很好的认识。第二个我们一旦小有成绩以后，就随意的瞎折腾，不知道品牌哪怕你要换一个颜色，你要换一个字母的形状都会要付出非常之大的代价和投入，这些我们是在十几二十年前在外企都经历过。惠普换过，但是它还没有翻天覆地的换，只不过是小小的改动。我原来服务过DEC也换过品牌、换过颜色，从蓝换成红，花多找钱我都不说了，都是数以亿美金来计就是为了换品牌，最后的结果都是一个失败的。别看把字母稍微字体换了一下，颜色换了一下，说自己解释一大堆，很多事情都是他站再一个非常主观的角度去做，他以为我要传播这个精神，我要怎么怎么着，但是没有做充分的调研，是站在被传播者和接受用户的角度去思考，你这样做法能不能够被人家接受，到底产生是正面还是负面的，不展开了，品牌的事情太复杂了。我一看这种事情，换品牌弄商标一般情况我都会说这个事要坏，我不相信有这个能力，这是一个方面的事。   第二个方面，结合最近好多微博上一些老的职业经理人讲这个事，我对这类问题站在职业经理人的角度上看的，我觉得首先在公司整个利益集团里面，其实干活的这些人弱势其实也是这些人，尤其跟股东来比。股东、大老板某种程度上想踢掉你就踢掉你。我们现在比较普遍的情况是老板不会用人，或者说不太讲道义、义气、人情，这是我看到了。所以有些人甚至在呼吁，你要把这个公司运营好，前提是对职业经理人好一点，最近微博上有类似这样的话。最近还看到京东商城刘向东有一个小小的视频讲自己的公司战略，说实在话京东比较主观以貌取人，不太喜欢这个人风格和说话，自从讲他公司运作的理念，视频在网上也广泛流传，我觉得他还真是挺厉害的，如果他说的和做的一样。第一个把最核心能做好能做大最核心就是团队，一切在于团队，把团队最重要、最核心化一个倒三角，下面尖就是团队，上面是系统、物流等等，最上面面对的是大众、品牌、产品等等好多指标。我看完他的演讲我就理解为什么会有几亿美金的投资给他，如果他把这些东西讲的话，我是一个投资人的话我对他很有信心，过去面上看上去说话很大，但是我看他这个人这些公司关键成也成在有一个非常好的操作的团队，因为咱们也不了解这些人，怎们现在评论这些人不够格还是怎么着，还是李宁业绩不行该找人负责，咱们也不了解后面是怎么回事，也没法说起。职业经理人肯定受了很大的损失，钱不钱是另外一回事，我觉得整个对他职业生涯和心态、信心、心理上受到很大的打击，不管他是主动还是被动。从社会家度来讲更重要对李宁品牌非常负面，再加上最近的业绩表现。刚才主持人介绍我自己家里边，我很少买品牌的东西，都是孩子们，我没有见过孩子买李宁的，这个品牌就是高不成低不就，贵就买阿迪达斯和耐克，李宁也和那个价格差不多，我的丫头过去大部分时间买安踏的鞋，即舒适又实惠，只不过是国产的，大了之后孩子之间还得来几件有品牌的，所谓有品牌就是阿迪达斯、耐克。所以我就知道李宁这个品牌处在非常尴尬的位置，不好弄。但是也应该不是说不能弄，不是也有一定辉煌的表现及也还是能弄的，就是说要有专业的人，而不是一个人，李宁本身他最重要的失误就是在于他许多把队伍管好带好，如果刚才替北大光华学院也是这种，大老板不可能什么事情都自己去弄，肯定是看能不能办好这个公司，看你能不能弄好一帮人，弄不好一帮人公司肯定干不好。 杨光：   我同意周总的观点，营销换标是挺有意思的事情，好像跟职业经理人是有点关系的，越是职业经理人越热衷于换标赋予很多很多含义，他要变革或者重塑，但是市场对此有没有认知，这个认知是不是认同他所赋予的那个内涵。真正做企业变革不需换标，IBM做转型并没有换标，微软这么多年变也没有换标。恰恰是换标的，前两年柯达又换标了，换来换去没有换出什么名堂。去年看出李宁换标也产生不详的感觉。是不是跟职业经理人爱折腾的天性有关系，这个我们不得而知，一会儿大家各有高见。 陈速：   我稍微说的长一点，稍微说的远一点。我跟李宁历史有一点接触，我是在十年前，我认识一个李宁本人的秘书，在李宁公司做的时间很长，职位也挺高。八年前北大一个研究生给李宁做调研的时候，他写了一篇文章让我们看了，之后也谈它整个营销，那个时候李宁公司也在转型的时候，原来是一个体育品牌并不清晰是走国内还是国内，比较摇摆的时候，那篇论文写的在摇摆，因为太年轻了。我提出的观点是不是要走国际，李宁请奥尼尔做广告，已经往NBA靠，最近又请林志玲。实际上造成他的结果方向出现了摇摆，从老百姓心理来讲，原来没有安踏和匹克的时候，去年接触匹克的老总，因为另外一个会上接触过他，老百姓心目中李宁品国内产品中最好的这样一个概念。现在反而发展以后国际品牌又搭不上，没有那么好。国内品牌又觉得他贵，造成这么一个局面，老百姓在心理上把他隔过去了。我开网店，李宁网店和安踏、匹克比最晚开起来，最不方便，中间还停了一段时间，整个节奏全部是出问题了，所以造成这个局面，我的观点这三个人肯定要有人承担这个责任，后面那个发言做的不职业或者不专业，肯定是要这么做，可能我认为不一定三个人走，可能走一个人、两个人从局面上感觉好一点。说话使整个事情平缓过度，使你股市和发展能够更好。现在给人感觉是负面，没有从营销的角度或者发展的角度，没有作出对你有良性的东西，反而变成很复杂的，使人家觉得你怎么了是不是出什么问题了，要往下坡走的感觉。   第二个问题，职业经理人真有的时候无奈，我的感觉很大程度上被动形成这样一个局面。从公司角度来讲是这样一个大的动荡对公司不利，从决策角度来讲，这种大型动荡对公司是很不利的局面，应该选择平稳过度。一个球队成绩不好肯定主教练要换，换了主教练以后换那个人，他要知道这个企业有什么问题，不能换一个人不能这个企业有什么问题，这个时间是耽误不起的。
时健：    我是搞人力资源的，一谈跟人差不多。从第一个问题来看，对于员工或者高管来说，他也是员工，员工的离职对于企业来说是再正常不过的问题。但是看两个方面，一个对企业有利还是有弊，这两个方面阐述一个是企业主动还是员工主动。如果企业主动可能更多对于企业有利的方面，有可能也有不利的方面。从这个案例来说，我感觉李宁整个影响来说还是弊大于利，整个对于股市的影响，以及对于公司未来发展的影响都是比较大的，所以说更多还是处于被动的状态。究起原因有几个方面：一个是社会大环境的影响，中国历来是帝王的文化，官本位的文化，所以导致企业领导人基本上一个人说了算。对于个人来说，缺乏一种职业经理人生存的平台，或者整个职业经理人素质提升的问题，这两个问题纠结在一起，引申到企业发展和成长阶段。企业在发展不同阶段，需要人和管理团队角色是不一样的，企业也会在主动阐述这些问题，或者选择一些人、抛弃一些人才，这也是很正常的。对于个人来说，个人满足一定需求的时候，个人需求还会有不断的增加，个人需求的增加以及他前一种需求的满足，他会有更高需求层次，所以应该是三个方面，从社会大环境上来说，从企业的成长和发展文化来说，另一个从个人层次来说，这三个方面的原因导致三个高管无奈的离职，还是弊大于利。    第二个问题从两个方面来说，整个作为企业新的发展阶段，职业经理人进退如何？实际上企业给职业经理人提供了一个平台和舞台，如果要离开这个舞台可能没有职业经理人成长空间了，个人也不能作出重大贡献，这是一个前提。既然有这个前提，作为企业这边做好三方面准备：一应该有一个核心稳定的团队。有稳定团队的话还要考虑人才梯队建设的问题，就是人力资源管理上的问题。第三个方面可能整个管理体系，就是我们企业文化的提炼，这样的话用这种文化去带动大家，引起大家让企业更好的发展，这是一个前提的问题。对于个人来说，在不同发展阶段，中国提倡职业经理人再有能耐不能功高盖主，对于职业经理人来说还要虚心接受，贡献着你的能力。第二个个人随着企业发展提升自己，这样在于跟上企业发展的步伐，否则的话有可能被企业淘汰掉。第三个方面，因为整个社会职业经理人还真是处于一种非常被动的状态，所以说要想争取主动的话，个人一定要有事业发展，或者要有一技之长，能够在企业里独当一面，即使离开这个平台，也能够到其他地方找一个更好的岗位。 杨光：    相信做到李宁公司COO，一技之长，独当一面还是能做到的。 李会清：    关于李宁公司我认为它还是比较成功的一个公司，80年代李宁做体操运动员的时候我们特有印象，在莫斯科世界锦标赛一个人拿了六块金牌，这个记录一直没有突破。从现在80后、90后对于李宁运动生涯已经淡化，人名作为品牌有一定时间性。第二个企业发展有高有低，起起伏伏是很正常的。我从数据来看，假设我们把安踏甩到一边、把阿迪达斯甩到一边。看李宁业绩报表整体收入94.785有一定增长，利润也有一定增长，企业运行从这个角度来评价还是不错的，利润绝对值增长1.6亿，整体来讲还是不错的。现在原因是不是作为李宁公司已经背上当老大的负担，他觉得我行业老大，我必须一直做行业老大，后面追兵来的时候就产生一种恐惧感，这种恐惧感不能正确处理，就会从团队包括董事会、李宁本人都会产生焦躁的情绪。在企业发展过程中如何看待第一的位置很重要。第二个人才进进出出也很重要，有时候一个企业创立的时候，由生这个企业会死，从生到死的过程会经历那些波折和高峰，这个要考虑清楚。人的离开比酷六好一点，酷六开始打仗，罢工。三个高管离开，他们的贡献是毋庸置疑，真正到离开公司业绩还在增长。这个职业经理人得到很好的补偿可能也是不错的选择，把自己顶在高层职业经理人角度也很累，休息休息也好。所以我认为如果调整的话，如果仅仅从品牌做一个调整来讲，成和败可能性都有，现在这个公司最主要是战略上考虑，你到底想要什么，你是想市场份额第一，还是要利润第一，还是要品牌第一，这个要考虑，从战略高度考虑。有一个感觉是不是做鞋比做综合东西更挣钱一点。我感觉考虑资本运作，既然上市千万别把竞争对手全部当成对手，也要换一种思维，能不能考虑并购，能不能拉起民族品牌抵御外国品牌，资本市场运用方法太多了，实在不行摆正好心态，哪一天安踏超过了你，你被别人并购也是可以考虑的，心态一定要摆平，竞合关系处理好。这个事好多人感觉李宁公司有受损，职业经理人也吃亏了，受到了打击，谁是受益者。是不是咱们猎头公司是受益者，三个职业经理人出来了，还有三个人进去了。 苏长湧：    个人有几个观点，前面几位嘉宾提到品牌的改变。我们搜索一下目前看到很多国际上大品牌都不是它原来的样子，有的品牌上百年的历史，历经几任改变。我们现在众所周知有这么两大品牌的改变非常成功的，第一个品牌是阿迪达斯，以前是三叶草，在90年代是中期还是初期的时候才改成三道杠，当时很多人不接受，认为还是三叶草好，现在慢慢大家也接受了。还有一个肯德基这个品牌，它的改变也是非常成功的。    下面就今天两个议题再说一下。第一个问题，我是这么看待三个高管离职这件事的。第一个从咱们材料上来看暴露出一个问题李宁这个公司高管层次战略调整的方向，或者是时机上高管从内部可能有一些分歧，暴露出一些分歧。具体什么分歧呢，咱们就不清楚了。CEO代表这一派明显占上风，他是推动品牌改革的一个推手。而且事后对外发言上，也极大了刺激这三位高管，从精神上一种刺激甚至是折磨，表现出CEO对这三个人离开很欢心高兴。这个看出两点：一个是企业内部有派系之争。第二点如果有派系之争，作为CEO或者李宁怎么协调这个事，而不是激化它，这是应该考虑的问题。    第二个问题，也是举两个例子。作为一个成功的职业经理人有两种：一类见好就收型的，这个我们可能经常会见到，经常听说过，我做成几个大项目成功了我收了，换一个东家，在别的东家来看这个能人我还得用，到我这儿还能成功。另外一种成功的人才，他不断在超越自己，并不以自己做成几个项目或者成绩来自居。第一个见好就收我们举肯德基例子，肯德基在90年代末期到2000年左右，这几年快速发展，从十几家店一下子变成一百多家店，谁的功劳最大，决策层功不可没，最重要是北京肯德基有限公司开发部的总经理，这个经理干了两年不到，开了这么多家店辞职走了。是什么原因走呢？我觉得属于见好就收型。当时肯德基一些朋友还在不断的怀念这个人，说那个人在的时候时代非常好，企业得到快速发展。第二个例子就是不断超越自己的，提一个人就是纽约地产大亨特朗普先生，他有一个高级助手乔治，乔治在他身边服务40年，20几岁一直在他身边。为什么他能做这么久，并不是因为是老人就不动他，我觉得还是有他自己独到之处，他能够不断超越自己，能够在四十年以来世界变化这么大的情况下，依然能赶上世界的步伐与时俱进，其实这两种人都是成功的人，关键作为我们职业经理人来讲，看我们特点更符合哪一类，我们就往那个方向发展都是成功的。     杨光：    职业经理人有两个道，一个急流勇退，一个是超越自我，都是很阳光的。关键我们能不能走上两条道中的任何一条道。 严军：    我对李宁这件事用三句话来概括一下，就是转变是必然的，离职是正常的，发展是应该的。    为什么这么说？今天看到这个题目以后，我也做了一点功课，为什么说转变是必然的？我是以咱们说阿迪达斯和耐克做一个比较，大家知道阿迪达斯是成立于1920年，开始发展是1946年，在那个年代大家面对体育产品，面对是一个小众，大家所接受信息和资料的东西主要是依靠广播和平面媒体，对于以视觉冲击导向的产品，大家注重并不是那么迫切，它就有时间用两代人甚至三代人的时间把它这个产品品牌形象树立在人们心目。喜欢阿迪达斯的人不是一看到就喜欢，都是从上面传下来。再说耐克，耐克起家首先代理日本产品，1972年和日本产品制造商产品纠纷自己无路可走，就做了自己一个产品，请人35美元做了一个勾。耐克起家是田径，耐克发起人都是大学田径运动员，以田径为主。逐步敏锐抓住一个时机，看准NBA的方向，大举进军篮球。随着电视媒体发展的迅速，跟上潮流抓住人们的心。再说李宁，李宁是90年开始的，到现在发展时间很短，现在是信息爆炸的时期。人们每天新手信息，现在人们一天接受信息超过过去一年的量。现在亦步亦趋，四平八稳前进是不可能的事情。李宁从起步没有找准方向到底是做什么的。李宁本人是中国体操队，第一次看到李宁商标中国体操队比赛服胸前是这个标志。连续几年中国体育代表团参加奥运会、亚运会领奖服务都是李宁。李宁发展基础非常好，现在为什么要转变，不知道他要做什么的，阿迪达斯一提起是足球，耐克是NBA，李宁是什么？我有一双李宁的鞋，那双鞋穿着我很难受，我自己不会买李宁的这个牌子。所以到今天为止正因为可能在看到了他在发展过程中所产生的一个不足，虽然目前在国内品牌仍然是第一，但是无论从股东，还是从整体领导者，看到前进动力不足，会进行一个转变，这一点我们是充分肯定的。转变我是不是要改LOGO这个另当别论，第一个转变是必然的。    第二个为什么说离职正常呢？咱们离职三个人都是在营销体系的，我们来做如果在做快速消费品牌，要快速发展是要占领市场的。他们肯定在李宁这次转变过程中，销售体系人提出了很多的意见。现在我们看到结果的时候，说这次转变是不成功的，咱们现在在事后看结果，从一开始的时候谁又能够先说明这个转变是不成功的，所以他们作为销售这一条线，当时提出了很多见解或者主意，目前造成不好的结果，那么他们必然为他们行为来承担一个结果。同时这也是一个作为企业发展过程中，在发展遇到问题作为职业经理人所应该承担的一个后果。    第三个发展是应该的。我觉得我们从李宁公司行为，不管行为结果好坏，至少采取这个行为，以及李宁先生一段话，李宁公司是有决心和动力进行改变的，只是具体改变什么还有待探讨。我相信吃一堑，他们应该长一智，他们群策群力这个事情做好。我相信李宁公司是有一个好结果的，他们的离职对我们猎头公司也是一件好事。  程瑞彩：    刚才听到李宁鞋不舒服，我谈论这个鞋，我有一个什么感觉呢？李宁先前他的背景可能说30岁人都能感觉到，他是以个人的魅力来创造这个公司，我从来没有买过李宁的鞋，偶尔买过一次还是挺舒服的，那挺爱给我儿子买鞋的，看的耐克的鞋，买完了以后我爱人也想买一双鞋，同样的他买了一双李宁的鞋，他买了一双耐克的鞋。我爱人跟儿子说，他说儿子你知道吗李宁是很了不起的人，就讲这一段历史。孩子肯定理解不了，到现在为止那双鞋我爱人还说这鞋挺舒服的。李宁一直在走个人魅力这一块，30多岁毕竟这个消费群体比较小，让年轻人再去接受个人魅力这一块，可能这个比较淡然一些了。    李宁如果说花费心思做这么大的转变，他真正调整内部管理层应该在这之前把团队整理没有问题，再会做这么一个转变会好一些，而不是发生问题，我这边先有一个洞，我补这个洞的时候再发生双方面问题，在转变过程中有一些问题需要适应，这对来说是一个考虑，发现市场有问题再去转变市场管理人员，对他来说又是一个适应的过程。 杨光：    你提到其实家里用这个鞋很不错，运动品牌的特点不完全是品质导向，更多是营销导向的领域，不是大家对产品好使不好使，而是他意义是什么，意味着年轻、活力等等是附加上去的。李宁前一段时间恰赶上李宁靠个人魅力，李宁个人故事、体操王子等等，也包括退役一段时间的悲凉。前十年于是好因为那个时候70后正在运动买李宁的鞋，现在要命的是30多岁都不运动了，运动的小孩不知道李宁是谁，宁可买耐克宁可买安踏，所以这个很麻烦。第二个问题怎么看？ 程瑞彩：    职业经理人人生规划这是一个很正常的问题，当时在公司没有出现问题的时候，就得为这个问题买单。李宁这个企业做这么大的转变，李宁肯定不是莫不关心的，出现这个问题肯定要转变，自身转变是一个方向。既然市场上出现这么大的漏洞，换领导人也是很正常的现象。职业经理人到这个阶层承担离职也是很正常的，毕竟企业不是他的，你在这一块市场上没有作出成绩，既然出现了这个问题，他为自己的问题去承担责任这是应该的，这是很正常的一个问题。 陶亮：    我想就制造业来说一点，李宁是一个制造业，制造业都是有点雷同，制造业有什么特点呢？利润薄、核心竞争力很容易被复制，我工厂里面有5000人做服装，有他的设计师、简单加工工人。企业发展四五年，设计师跟工人关系不错，他们自己有创业的心态，小团队一旦形成，制造业产品很容易复制。制造业来说中国处于高速发展阶段，品牌也可以外购，现在在国外注品牌归来。中国的品牌起了外国的名字。制造业本身存在品牌可以外购，品牌本身的品质可以小规模的复制，所以一旦企业到四五年，一旦已经成为行业的龙头，他就成为一个重要战略转型的问题，你需不需要给品牌赋予更高端的东西，或者做多线品牌，一个打高端、一个打中低端，拆分你的核心竞争力，以一定促销手段面对不同阶层竞品，这个竞品可能是培养的。安踏现在已经上来了，安踏是万店时代，对于网络时代其实万店是加大他的成本，不一定是好路子，这个是题外话。李宁已经处在行业龙头，利润空间已经被削薄，他转折不管品牌LOGO变还是定位变，这是必须的，存在一点波折也是必需的，人员变动、定位不清晰也是必须的。但是“让改变发生”也还是可以的，肯定会有动荡，后面品牌会有偏离，这个关键口出现偏差也是很可能的。李宁转变之外我说李宁的高管，无奈的离职是很好的，职业经理人把企业做到很好的规模，一直在一个行业或者一个企业去做，咱们接触到很多高管在这个企业做又到那个企业做，所以会不断的提升自己，没有必要再一个企业去做。他自己觉得一时不适应，以后会有更好的平台带着他。  高艳杰：    第一个问题，我认为是正常的，而且是必须的。    我为什么说必须的呢？我从几点来考虑的，第一点从事物自然发展规律来说，也是分久必合，合久必分，在动中寻找平衡，在矛盾中寻找进步，所以离职肯定是必须的，不管是无奈还是主动的，因为企业发展到一定程度了，发展到一定情况了遇到问题了，就应该有办法来解决这个问题。具体高管离职是什么样的高管离职，我觉得看这个企业最高领导人是怎么想的，是说企业定位的问题，决策问题，你说CEO离职还是COO离职就是看领导怎么想的，最高领导李宁他们团队怎么想的。这个稳定也很重要，团队挺重要稳定也很重要，稳定重要任何事情都有一个时期，有鼎盛时期也有衰退时期，团队为什么重要？一个团队创造了一个辉煌，就有它衰退的时候。李宁这个品牌看李宁就应该看中国的发展，前期发展辉煌是在中国特定的历史时期的时候有它的辉煌，现在不管是信息爆炸还是说中国的经济发展到一定程度的话，他面临这种外界的环境，也要求它必须变化。具体它怎么变化？今天讨论的是高管离职，我就认为他是必须的，这是其中变化之一。其次，它的品牌转型也是变化其一，我是这么理解的。    第二个问题，也是两个方面，第一个从企业方面来看，第二个经理人本人来看。企业来看，企业分两方面。企业看经理人这个人对企业发展有没有一个长远可以利用的，或者有潜力可挖的，可能选择一些方式方法把他留下。如果说感觉他不适合企业未来的发展，可以选择淘汰。作为职业经理人本人，也是两项选择，看待企业也是两点看待。企业他认为是有发展的，企业变化你自身就要变化，就要与时俱进，就要适应它。如果企业根本不值得你留那你就走，第二个问题就是这么看的，反正事物都是两方面的，没有绝对的。     任何事情都有自然规律，违背本质的东西，企业有本质，也不能违背事物发展规律。 杨光：    我们讨论有从国学吸取营养，来自道家都觉得这是小意思，来自儒家觉得怎么能这样。 冯波：    李宁和李宁公司很聪明，三个高管也很聪明。我在网上搜一下李宁的形象，我看到李宁很苍老，我很心痛。李宁公司以及李宁的品牌从08年奥运会以后它们做到了顶峰，现在受到安踏和阿迪挤压以后，在今后发展他们出现摇摆和焦虑。李宁看到了，李宁公司也看到了，他们做这种调整，每个公司做这种转变都会付出一定代价。但是看2001年不管怎么样李宁公司还是在增长，它们在这种企业利润增长的环境下做调整是正确的，最亏的是被人收购了，很悲惨情况下不得不做这种转变，我觉得很聪明，这是我对第一个问题的看法。第二个问题三个高管同样也是，在企业做的还算不错的情况下，无论是辞职也好离职也好，功成身退，急流勇退，他们是再创业也好，再加入别的公司也好，都会有非常好的职业前途。 贾家翔：    第一个创新成与败，红顶商人利与弊，第三个职业经理人进与退。    创新成与败，一个企业在市场中不断的发展，每天都在创新，这种创新是很微小，隔一年半年之后这种创新就是非常大的台阶，创新是必然的。如果说感觉到我们企业或者我们这个人在发展某些方面不适合发展，一定要创新，肯定是自己的经营方式、团队、品牌某些方面出了问题。创新不是问题，创新有一个前提，要考虑创新可能有很多条路，哪条路最适合企业，付出代价是什么，这个代价你能不能承受，创新的成功率是什么，如果80、70%，我们义无反顾我们走下去，20、30%，这个考虑考虑风险，企业和个人经受不了这么大的折腾。李宁看到问题的所在，很多朋友说的李宁品牌上不上下不下，年轻人已经变老了，现在年轻人不知道李宁辉煌的过去。无论从品牌到营销都存在很多问题。但是创新准备工作做的不够，不管是品牌，形象的炒作，记者媒体的开发做的都不够，所以造成了什么结果呢？LOGO和经营方式已经变了，咱们到网上搜还是搜到旧LOGO。    第二个红顶商人利与弊。李宁出身中国体操队，中国体育界历来被塑造非常辉煌伟大，咱们知道一些细节都知道，里面充满了黑暗的内幕和肮脏的东西。中国的官僚界，体育官员是官员并不是运动员，如果是有正义感的人，你在那个环境生存不下去。他进入这个环境，有得到这个环境很多优惠方面的东西，类似广告、营销、订单，中国领奖就找你，这是有利的方面。不利的方面企业先天基因打上官商烙印，就像我们谈国有企业，国有企业有先天的弊病，李宁体制上像国有企业，但是打上官商的烙印。李宁是从体制出来的人，不能站在外面客观准确看待准确的利与弊，不能做到利用体制好的，忽略不好的。    第三个职业经理人进与退。刚才我说企业似的，创新是必然的，停滞是短暂的，职业经理人变动是必然的，不变是偶然的。企业兴盛还是衰落，个人得势还是失势的时候，我不在这个企业的时候不有什么退身的地方。道家说“未谋进先谋退”。 杨光：    能够获得官方资源的企业，不可避免沾染官方的习气。 崔姝：    第一个从普通消费者角度来讲，我就是所谓80后，我身边80后、90后没有人买过李宁的牌子，如果身边有人买怎么买一个大妈的牌子，这确实是很需要转型。说到转型成不成功，很简单看林志玲广告牌，从来没有想到林志玲会为运动品牌做广告，她都是很柔美给护肤品做广告。我不是很挑牌子，都没有激起我的涟漪，所以这方面来讲转型是不成功的。另外从职业经理人的角度来讲，之前我话题探讨过类似的，企业为了解决阶段性任务搭建组织架构，他选择职业经理人当然为了解决现阶段的任务。肯定是适合他现阶段经营理念和品牌形象的，到一定阶段的话需要转型必须转型的时候，可能大概两条路，第一个把核心几个人物换掉，引入一些新人，新的思维、新的理念来进行品牌重塑。    要不然核心团队自己转变思维理念，他们之前做转型换LOGO、代言什么的，在我看来破釜沉舟，不成功便成仁，就这么一次了。人都是有自我实现的需要，自我实现需要不可能满足，不可能经营挺好的话就这么说，算了我还是走吧，确实想换一个理念，整个理念成功了我就为这个企业作出不可磨灭的贡献，可能就名垂千史，就做这么一个转型。如果失败他们肯定有独当一面的能力，换一个公司，到猎头公司给他们进行一个职业规划定位，再找到一个适合他们的公司。 谢圣雄：    我想说第一个问题无奈的离开就是形式变化了，像今天一样的，规则变化形式不同的情况下，该选择离开就得离开。第一个问题必须有人为后果承担责任，一旦要承担责任，这是无奈离开的。第二个转型失败了，肯定有组织结构的调整，这些人也是被迫离开的，职业经理人在职场中90%都是被迫离开的。第二个问题，首先说品牌的问题，买运动服首先考虑一定是四个方面，价格、品牌、舒适度和款式。针对安踏和李宁这个牌子，我发现李宁牌子跟安踏比起来，安踏款式设计要比李宁要漂亮很多，摸在手里感觉也好一些，我要选择一定选择安踏，李宁款式很丑，感觉是非常低端的产品，当时定位一定是很差的，所以他想转型的，结果转型也不是很成功。第二个问题该如何进退？说到底职业经理人是时候选择时机，如何退我不知道，但是一定选准时机。再一个刚才企业不同的阶段，创业期、成熟期走下坡路的阶段，该用不同的人，在某个阶段能发挥作用，在某个阶段真的是必须要让位的，在不同阶段要分析利弊，合适的时候应该选择退，这样能够留一个好名声。 黄德琴：    第一个问题，我有三个观点：第一个李宁品牌是时代性和民族性的品牌，由于这个原因导致出现现阶段发展的问题，所以要求必须转型。第二个李宁这个企业也是属于企业阶段性用人理念这么一个组织文化。第三个观点三个高管可能能力模型与企业现代发展风格不匹配了，理念出现了偏差，所以导致经理人离开。    第二个问题，企业发展历程中，每个企业都有人才持续不断引进的过程，企业成功也得益于人才的引进，所以作为职业经理人来说应该正确面对这个问题，学会应对变化的生存法则。 陈颂：    我说一下我的观点，首先一个刚才前面嘉宾也谈到了，说李宁是老大，老大必然觉得是能够引领潮流的，或者能够领导潮流走的。所以说李宁实际上去年在管理年会上我看到他广告的时候，我真的挺失望的，我觉得一点没有改变，他的广告创意“让改变发生”，我觉得应该叫“创造变化”这样的意思，但是我觉得无论是广告，我最先看到他的广告，无论他的广告用的人，以及用的广告拍摄手法一点新意没有。当时我跟旁边人说过，这次李宁肯定完蛋，看见就不行。为什么呢？刚才大家说李宁定位一直不清晰，到底是定什么位，追什么不清晰。再一个我有幸在前一段时间同李宁公司做了七年一个人聊过一次，这个人曾经李宁CEO张志勇的助手，张志勇是做财务出身的，是一个财务老总。李宁公司创造变化，李宁公司变化根本不够，李宁公司到今天没有进行彻底的改变，源于李宁这个人是一个好人，他有点心太仁慈太善良，他不愿意真正的改变，只是说用了这些人，这些人说做改变，李宁说好吧你们去改吧。李宁公司这么多年一直是这样的感觉，所以今天改变永远是不彻底，每一次改变都不彻底。我跟那个人聊过，启动发言的时候谈到一个品牌卡帕，卡帕这个品牌原来是欧洲的一个品牌，这个品牌实际上在欧洲最后做的不行了，被中国人买下来了，当初买这个品牌买到中国来去做这个品牌，其中李宁是在里头是有股份的，而且李宁在这个品牌里头大股东。卡帕的转变非常简单，把运动装时装化，我们看到卡帕品牌颜色和运动品牌非常接近年轻人，卡帕也没有用大明星做广告，但是卡帕的品牌一跃成为中国运动品牌很时尚的品牌，我相信90后、80后一定会喜欢这个品牌，因为它特别时尚。最后李宁公司把股份全部卖掉了，人家现在已经跟李宁公司没有任何关系了，但是卡帕仍然是在运动品牌里面独树一帜。我就觉得李宁的变化还是不够的，一点也不彻底。从这个上头来看，李宁公司这些人，我们曾经服务一些客户跟我们也说到过，李宁公司人我们见的太多了，觉得李宁公司的人有一点不大能够让他满意。李宁公司在运动品牌在中国创造最老的一个品牌，后面安踏、匹克都是后来者，很多人都是从李宁公司走出来的，而且在这些公司挑大梁。李宁公司机制已经不适合改变，李宁要想发展和改变，一定要进行彻底改变，我觉得甚至要从他的CEO张志勇身上去改变，他是做财务的，做财务比较谨慎，比较中规中矩，不能突破的话李宁公司改变是没希望的。从这个观点上再引申出第二个话题，作为李宁高管怎么看，觉得自己有能力创造新境界赶紧走，李宁品牌限制人的发展。没有本事被迫被李宁淘汰，这个经理人是更加悲哀一点。  初新：    我补充一点，有一个小品大家还记得，赵本山和宋丹丹辽北地区选火炬手，有一个细节说齐得龙咚锵，响亮不够上口，看起来是一个笑话是一个笑谈，从语言学来讲，对人的潜意识和行为的影响是很深的。尤其是体育品牌，代表的是力量，我觉得陈总所说的，我对体育品牌不是特别了解，无论是鸿星尔克、匹克、安踏四声对人潜意识影响非常大。但是李宁给人的感觉，尤其是当他退役之前已经在失误频频，最辉煌在南斯拉夫获得六项冠军。包括英文阿迪达斯、耐克都很有很震撼力，英文“李宁”很难想象也很难接受，是不是从壮族语言当中发掘一下，从语音学来讲思维和行为方式。再一点对国外品牌的推崇也是国人崇洋媚外一脉相承很多年了。 杨光：    品牌的名字是很有讲究的，包括你说的语音和拼写，好不好读是国际化运作很重要的一点。青岛啤酒的名字就很要命，英语读青岛太饶舌，名字是很大的限制。我们做市商品牌，名字是不是上口，是不是有时代感都是很有讲究，索尼就是名字起的足够好。 严军：    阿迪达斯广告语“没有什么是不可能的”。 耿荣亮：    如果你是职业的人，有很强的职业能力，你就要慎进入不是市场化程度很高的企业。 贾家翔：    人永远不能两次踏入同一条河流。 黄德琴：    企业里没有完美的个人，但是需要有一个完美的团队。  高艳杰：    一我支持李宁品牌，二我赞成李宁“让改变发生”，三变关键体制要发展，组织要变。第四这个时候给了我们公司机会。     景素奇：    今天这个话题讨论如何评价这件事，大家说的几个现象，首先是业绩出现下滑，第一个销售额增速放缓，安踏追上它了，这是主要现象，利润安踏已经超过李宁。第二个换标，李宁刚换，换的不成功。第三个离职，换了三个人。第四个公关不到位。第五个战略摇摆。这是出项现象，现象背后一定有原因，原因大家谈到比较多，任何企业发展都会遇到瓶颈，产生瓶颈一定是有原因的。原因大概下面几个方面：    第一个政策的原因。这个行业有没有政策原因造成，国家政策，法律环境造成。第二行业规模出现瓶颈没有，行业一共50亿你不可能做到100亿。第三个企业老板发展遇到瓶颈。第四个企业的决策能力遇到瓶颈。第五个企业管理能力遇到瓶颈。第六个企业经营资源遇到瓶颈。第七个企业文化资源遇到了瓶颈。第八个就是企业环境资源遇到瓶颈，大概企业发展遇到瓶颈，产生原因主要是八个方面。大家提到名字也是一种瓶颈。    分析主要是企业环境资源遇到重大瓶颈。第一个互联网环境发生变化，李宁作为老牌子，这样老体制跟不上环境的变化。环境资源互联网资源需要企业传播方式发生变化，他还是很老的，搜都搜不出来，还得搜新的才能出来。李宁刚才讲它是靠传统起家，靠政府扶持起来的。政府为什么扶持李宁，这是有很深的背景，不仅仅他为国家作出巨大的贡献，更重要当时很多运动员80年代那么多运动员，为国家耀武扬威，退休以后很多人没有地方去，国家为了扶持一个，运动员出来还能当企业家，运动员20来岁就不行了，职业青春就过去了，过去怎么干，国家出了一个出路，树立李宁这样品牌。运动员不到20多岁青春就没了，很多好的家庭条件不会让孩子做运动员。国家为了扶持这样一个群体，树立李宁这个牌子，让大家出来有一个出路和奔头，给大家再生的希望，树立李宁的品牌，国家给了太多的政策和扶持。第二个现在遇到环境以后，靠国家支持长大了，现在环境变化了，互联网时代还靠这样方式就行不了。网络时代就需要新的传播方式，尤其是微博时代传播方式发生很大的变化。昨天我跟一个微博传播品牌公关聊，今天李东生他用两个小孩为李东生做提案，每年两会期间做提案，两个小孩就赚了40万。让李东生粉丝从几万一下子窜升到40万，这是新的传统方式，互联网时代、微博时代发生变化。第二个消费环境发生重大变化。刚才大家都讲了李宁是在60年代、70年代里面他是英雄，80后谁知道，大家都不知道谁是李宁，90后更不知道。现在消费运动主题是80后、90后，这些人根本不知道李宁。时代变化了，消费环境发生了重大变化，运动鞋主要是青春的象征，老年人没有买的，环境发生变化，消费环境发生变化，他们这帮人都是60年代人，60年代还做运动品牌，做老年衣服还行。张志勇是60年代，李宁也是60年代人。安踏的张涛是73年的，他整个引领发展就不一样，张涛跟他聊激情四射，李宁这帮老总聊温文尔雅，企业老了，安踏就是如狼似虎，他就是万达出来的，万达的风格就是这种风格。消费发生变化必须由这一批人来引领这个企业发展，他现在用的还是一帮60后、70后。刚才说离职那几个进入李宁公司15年了，所以企业的环境资源发生重大变化的时候，即使是恐龙也要死掉，这是主要的问题和原因。企业遇到瓶颈的时候就要分析瓶颈产生原因，找到原因对症下药。是不是八个原因是不是企业环境发生变化了，我想可以分析出来。分析出来采取的措施采取了两个，换标和换将。安踏09年才30亿，李宁80、90亿，现在安踏已经70多亿，每年一倍的增长，就是核心团队的功劳。采取的措施表现形式就是换标和换将。换将换几个人换的对不对呢？换的品牌、营销的，背后整个体系都在换。没有换张志勇的原因，企业有一个过渡，都换了不行，张志勇太老了。    第三个企业进入新阶段，曾经为企业发展作出突出贡献的职业经理人，该如何进退？企业必须适应新环境适者生存，不适应新环境肯定死掉。第二个企业是这样适应环境。职业经理人核心的作用，对企业进入新阶段该怎么办？大家分析了分三大类：经理人从能力模型，有领先企业、跟企业共发展，落后企业的。状态来说超越自我，与企业共进退，还有自暴自弃。职业心态模型三类：容易承担责任的，推托责任的，自怨自艾的，这是经理人从三个方面能力模型、职业状态模型和职业心态模型分这三类。这里面作为经理人应该怎么做，应该是超越自我，领先企业发展，勇于承担责任。这是真正的职业经理人，做不到这一点不是真正的职业经理人，最后被人砍了，不适应企业发展，自怨自艾，本身就很可怜。    作为老板怎么办：第一认清环境，反思自己，理性决策，友情操作。企业老板遇到瓶颈，一定反思什么原因环境变化是自己跟不上环境，组织里面老板就是企业组织的天花板，他是学习能力最强的，一旦他不能成长，这个企业就不行了我们见过太多民营企业最后上市以后，其实根本不是一个企业家，就是上市公司做买卖的人，根本不是一个企业家，不能引领企业发展，学习能力再强，学习都是做买卖的生意，不是做一个企业家的一种责任、一种模型来出现的。这样的话你得反思自己，自己不能引领企业，必须理性决策，友情操作。正确决策作为老板做的两件事理性决策，你是自己原因，学习跟上就跟上，跟不上就退下。经理人原因团队跟不上，必须铁石心肠。要是作为赵匡胤、朱元璋这些人，打下天下以后不能把干将杀尽国家会出现困难，唯一做的办法就是这样的，不这样做每个人都可能起来造反，造反的结果就是生灵涂炭，八个王子都要杀掉，不杀掉每个人都会造反，造反就是生灵涂炭。你牺牲是自己的利益和自己最亲人的利益，作为老板一定要明白，不能为了让大家说你好，说这个人有情有义，说这个人厚道，说这个人诚信，你就阻碍这个企业的发展。老板对得的弱点就是自己太有情有义，阻碍企业的发展，最好的方式是理性决策。最后把阻碍企业要素去掉，让企业快速的发展，你不发展，就被淘汰。李宁是厚道人，最后做的结果李宁有可能垮掉，张大中最厚道，厚道的结果被国美并购掉。张大中所有的高管都没地方去，去苏宁也不要，去国美也不要。在之前还找我们，国美挖大中的人，完成并购以后国美对大中老总没有任何价值，情报价值都没有了。作为老板厚道有情有义不能够理性决策，你是这个企业最大的敌人，这是正确看待这个事情。我写过这个文章，老板一定要学会过河拆桥，首先要学会拆自己，自己都拆不掉，就不是做企业，就是对组织不负责任，对跟你干的弟兄不负责任。    李宁怎么做呢？操作的时候必须有情，李嘉诚就是很有情谊，我跟元老怎么做，操作的挺好一线冲锋陷阵一定要适应变化，与时俱进的人才行。李宁这件事应该忘掉自我，你是60、70年代人的品牌，80后说那是大妈牌，应该退出消费者视野和公众视野。李宁是个人，作为一个公司不能这样做，公司几千人的饭碗，我们最佳雇主把李宁评比最佳雇主，里面做的好多东西对员工很厚道很好。决策一定要菱形决策，所以就得退出消费者视野，退出公众的视野，你就搞你的慈善和运动，不要和李宁公司搅和做一块，这是对李宁公司不负责任，对团队、员工和消费者不负责任。作为经理人换将是必然的，这里面是60、70后，做市场、作下手这些人要么跟上时代发展，又不能，怎么办？只有被换掉，要不然自己主动换掉。进李宁15年还能引领企业发展吗？李宁公司应该用80后人当高管，现在80后30岁还不该担当，尤其运动品牌就应该是80后，20、30岁带领企业和组织增长，有点经验把李宁品牌拓开。40多岁不知道现在消费习惯，你认为对他认为一定是错的，就是反过来的，公司正确的做法就是这样做，不换掉就是对李宁公司不负责任。最后说一句话，长江后浪推前浪，一代更比一代强，变总比不变好，适者生存，年轻是美好的，心灵的年轻更美好。