大家上午好，非常高兴今天有这样一个时间跟大家做绩效管理方面的分享。绩效管理对于企业而言，是一个永远说不完的话题，只要企业追求绩效，绩效管理就是一个非常核心的议题。今天我会就平安在绩效管理方面遇到的问题和思考与大家分享，不一定对，我们互相做一个印证。

　　在讲平安绩效管理的理念和思想之前，先简单讲一下平安。平安是1988年5月27号成立的，我们刚刚庆祝完它23岁生日。平安大概用18年时间第一次进入世界500强。过去六七年时间里平安一直保持着世界500强的位次，最近几年一直在中国的非国有企业里排名第一。

　　平安取得这些成绩的背后，绩效管理发挥了很大的作用。平安做绩效管理的流程已经做了十多年。最早我们做绩效考核，只是事后"算帐"的工具，解决的问题是谁拿的多一点、谁拿的少一点和谁应该晋升；大概从2004年，平安在绩效管理方面发生比较大的变化，员工除了要做考核之外，开始强调事前确定目标。从那个时候开始平安有一套系统管理每个人的绩效目标；此后，绩效跟个人职业生涯发展更紧密地联系在一起，形成了一系列结果应用的刚性规则，在平安被叫做"铁律".最近几年，绩效管理在目标管理、绩效整体文化推广方面，又持续开展了大量有益的实践。可以说，近十余年平安爆炸式增长的背后，绩效管理机制发挥了非常重要的作用。

　　我今天讲的第一个问题是平安如何定位组织里的绩效管理，绩效管理到底是为企业解决什么问题的？这个问题我问过很多人，有人说公司的资源是有限的，一定要让那些好的人拿到更高的薪酬、被认可，因此需要做绩效管理；也有人说绩效管理是HR的基本工作，所以要做它。我们对这个事情的看法非常接近于刚才林先生分享的观点——绩效管理是为公司的战略而存在的。

　　事实上，一个企业的CEO最终只关心两件事情。一是组织的商业故事应该怎么讲，领导人第一职责是定方向。然而，中国很多企业有很漂亮、很华丽的故事给投资人、给客户、给市场讲，但是为什么改革开放二十多年中有些企业活下来了、有些死掉了？不是因为那些企业没有梦想，而是因为那些梦想没有办法实现。因此，除了战略之外，应该有什么样的机制驱动所有人和资源实现这个故事？就成为CEO必须思考和解决的头等大事。

　　换句话讲一个CEO首先是一个好的编剧，他把剧本写出来，然后他还得是一个好的总导演，他能够把戏导出来。这是两个最重要的工作。

　　在平安，做"总导演"的部分就是用绩效管理去做的。今天的嘉宾名单里有很多来自大型企业，我想说的是，这点对大型企业尤其重要。当组织越来越大的时候你会发现组织要实现目标不能依赖于对个体的信任，我们可以信任张三、李四，但不能信任每一个人，而是要把这种信任建立在组织上。因此我们要从组织角度设置一套有效的机制，保证每个人不需要被公司盯着，也能够自觉主动地帮助公司实现最终的故事。

　　所以，绩效管理在平安不是HR的工作，它对组织来讲是仅次于"我们要做什么"之外的第二个命题，那就是"我们怎么做？".这里说的"我们怎么做？"是超越了具体业务的一般管理规律，它不是技术层面的我们怎么做，而是我们的组织应该怎么驱动起来。刚才彭先生讲战略地图、平衡计分卡等等这些非常重要的理念。这些理念背后首先要考虑财务指标，在财务层面实现什么样的战略；所有市场、组织、人的问题都是为了支持这个目标的。因此，我特别建议HR在做这件事情的时候，一定要能够站在组织商业战略的实现角度。马总（平安集团董事长兼CEO马明哲先生）这几年总是说你们不要一直做人力资源的管理，你们要做人力资源的经营，要用人力资源的方式去解决企业经营的问题，而不仅仅是履行HR自身的职能。如果HR在帮助领导者设计和解决绩效管理的问题时，不能够把绩效管理放在这个定位上，那很难做好。我们可能就会更多地计较在一些局部问题上，从而陷入到无穷无尽的个案烦恼当中。