作者：曹希绅

关键词：领导  领导者  领导者职能
    随着全球化趋势的日益发展，企业面临着越来越复杂和激烈的竞争环境，企业成功领导的难度空前加大了。大浪淘沙、适者生存，一些企业由于领导不力，在竞争中逐渐丧失了优势，甚至面临淘汰出局的危险；而另一些企业由于领导得力，在竞争中脱颖而出，创造了辉煌业绩。显然，研究新形势下企业领导职能及其有效发挥问题，是摆在我们面前的一个很现实的问题。

1. 概念与理论
1.1领导与领导者
  对于什么是领导，学者们给出了不同定义。斯托格蒂尔（R•M•Stogdill 1950）认为：“领导是对一个组织起来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。”孔茨（H•Koontz 19590）认为：“领导是一门促使其部署充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。”坦南鲍姆（R•Tannenbaum）认为：“领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。”泰瑞（G•R•Terry）等人认为：“领导是影响人们自动的达成团体目标而努力的一种行为。”
归纳以上定义，我们可以将领导定义为：一种指引和影响群体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。在这个过程中，实施指引和影响的人称为领导者，接受指引和影响的人称为被领导者。领导者既指领导者个体，又指领导者群体。
1.2领导者职能
  所谓领导者职能，是指领导者在领导过程中所应该履行的职责和应该发挥的作用。对于领导者角色和领导者职能，由于历史时代、文化背景、行业特点、企业状况等的不同，会有不同的要求和期待。
  美国著名学者劳伦斯比较恰当地指出了现代企业领导者与管理者在角色、职能方面的区别：(1)领导者侧重于调动人、激发人，在于创造一种意识，向员工灌输这种意识，借以调动员工的力量；管理者则侧重于指使或控制别人。(2)领导者塑造价值观，调动和激发人；管理者则主要靠物质、地位、安全等因素调动人。(3)领导者支持和推动员工个人创造力，并鼓舞其能力；管理者则只是适应形势的要求，允许员工做现在需要做的事。(4)领导者根据企业各方面成就及其对社会的贡献来看待企业效益；管理者则主要依据各个局部经济技术指标评价企业。（《领导科学简明教程》冯秋亭主编第116页）
  也有学者指出，领导者应扮演三个方面的角色，即：设想家、设计师、教练。作为设想家，他需要在深刻洞察环境趋势的基础上，对未来作出判断，提出愿景目标。作为设计师，他需要规划设计实现愿景的战略、政策和策略。作为教练，他需要培训部属，激励部属的学习动机，鼓励尝试，充分挖掘其内在潜力。
1.3 约翰·科特的有效领导过程理论
  约翰·科特等人经过多年调查研究认为，在综合性企业中，有效领导过程应该是：“首先，综合性企业中对经营活动的有效领导是提出对企业未来设想的过程，这一设想考虑到了参加活动成员的长期合法权益。其次，它是一个在设想的基础上制定战略的过程，并逐步实现上述战略。第三，它是寻求主要实力人物的支持的过程，这些人的合作、服从，或联合是推动设想逐步实现所必需的。最后，它是激发主要参与人员积极性的过程，这些人的行动是完成战略的关键。”（约翰·科特著《现代企业的领导艺术》）这一理论，对于确定企业领导者的职能具有重要的启发意义。

2. 企业领导者职能模型及其分析
       企业领导者究竟应该履行哪些职能？在有效的领导过程中领导者究竟应该完成哪些关键事项？通过对中外著名企业成功领导过程的分析，结合有关学者的观点，我们可以概括出企业领导者的职能模型。
2.1企业领导者的职能模型
                             

      在模型中，愿景目标是指领导者对企业未来状态的构想。战略是指为实现愿景目标而设计的主要路线、方针、步骤、重点、措施等。沟通培养是指领导者运用沟通艺术将愿景目标首先转化为骨干成员的共识，培养他们，使之成为一支骨干队伍。建立协作体系是指领导者为贯彻战略、获得实力组织和人士支持与协作而建立起来的正式或非正式体制。调动配置关键资源是实现愿景的战略得以推行的基础。它要求领导者必须审时度势，在关键时期、关键环节、关键部位配置关键资源。激励鼓动是指领导者运用物质和精神刺激调动全体员工的积极性和创造性。排除障碍、实现愿景目标是指经过有效的领导过程，排除了各种障碍，从而实现了领导者的战略构想。愿景目标是否实现以及实现的程度是衡量领导有效性的主要指标。创建理念、营造文化是指领导者在平衡员工价值观的基础上，建立共享价值观，营造一种有利于战略实施和愿景目标实现的文化氛围。
  以上八项职能，相互依赖、相互促进，构成一个统一的整体。一个有效的领导过程，正是这八项职能共同发挥作用的结果。
2.2影响企业领导者职能发挥的因素分析
（1`）构想愿景
  一个好的愿景目标，应该能够将公司带入一个好的或理想的状态，它应该是在充分考虑公司自身、股东、主要供应商、代理商以及社会、消费者的利益，并把握环境趋势的基础上综合判断的结果。提出一个好的愿景目标，是保证领导有效性和企业取得成功的前提。在这一阶段，主要的影响因素有：a领导者的价值观和人格：要求正直和公平。b知识和能力：领导者应具备足够的知识和广阔的视野，对环境具有敏锐的洞察力和预见力，善于把握全局，善于集中群体智慧。c公司环境与文化：不受短期经济压力左右，允许和鼓励变革。d外界影响。这些因素综合影响愿景的构想过程，决定着愿景目标的性质和质量。
  规划战略
  战略是实现愿景目标的总体的和关键性安排。一个好的战略，应该能够保证在预期内实现愿景目标，应该能够以较少的资源实现目标。在规划战略阶段，主要的影响因素为：a领导者是否具有把握全局的能力；b领导者对实现愿景目标过程中的关键点是否有一清晰的认识；c领导者是否具有较强的规划布局能力；d领导者是否具有识别各种战略资源的能力。战略中包括重要的人事安排，资源的配置，结构的变动，主攻方向的确定，主要的竞争与联合策略以及每个阶段的主要工作等。
  沟通愿景、培养骨干
  一个有效的领导者，不仅能够提出好的愿景目标和战略，而且能够通过有效的沟通培养工作，建立起一支核心、骨干力量。只有通过这些核心、骨干力量，才能够将愿景目标的设想进一步传递给更多的员工，才能够将战略化为实际的行动。如果没有这样一支核心、骨干人员的响应、支持、辅佐，任何好的设想都难以实现。在这一环节，其影响因素主要有：a领导者是否表现出对实现愿景的坚定信念；b领导者是否具有很强的沟通说服能力，以使下属感到有一种为共同的和崇高的目标而奋斗的自豪感；c领导者是否能够向教练那样尊重、关心和训练下属，使其学习的更快、潜能发挥的更充分、创造力更强、对组织更忠诚；d领导者是否知人善任。
（4）建立协作体系
  要实现一项宏伟的愿景目标，仅有几个核心、骨干人员是不够的。领导者还应从核心点出发，搭建起由组织内外方方面面实力人士或组织有机构成的资源协作体系。这一资源协作体系的建立，将会大大增强领导的力量，增强组织的实力和适应环境的能力，从而为实现愿景目标奠定了基础。
  建立资源协作体系，是领导过程中一项重要的、也是长期的工作。没有这样一个强大而运作顺畅的资源协作体系，组织要获得长足发展几乎是不可能的。为此，需要：a领导者应将建立资源协作体系作为一项长期战略，不断培育、建设；b领导者应广泛同社会各界人士接触，广交朋友，促进组织之间在共同利益基础上互通有无、密切合作；c领导者要注意在条件成熟时及时同有关组织建立起协作的体制和机制；d领导者要根据战略对内部组织进行适时调整；e领导者要善于及时化解协作过程中的各种矛盾。
调动配置关键资源
  领导者必须要有足够的权力或影响力，以能够为实施战略而调动和配置关键资源。一项关乎全局的战略一旦确定，就需要相应的资源配置。在组织资源有限的情况下，就需要调动和集中各方面资源以保证战略的实施。为此，在领导过程中丢卒保车的事是难以避免的。在关键时期、关键环节、关键领域，领导者是否能够及时调动和配置关键资源，是衡量领导者能力高低和影响力大小的重要指标。在这里，关键资源既可能是财力、物力，也可能是人才、技术或信息。影响关键资源调动配置的障碍主要有：a领导者对战略问题、关键问题辨认不清；b组织内部各部门争夺资源，不顾全局；c领导者缺乏胆略和魄力，谨小慎微，追求稳定与关系和谐；d 领导者缺乏威信，领导班子不团结。
激励鼓动、群策群力
  一个好的愿景只有最终转化为普通员工的追求，才会形成整体动能，才会由构想变为现实。为此就要制定科学有效的政策，就要培育共享价值观，就要做好激励鼓动工作，采用民主管理、参与管理方式，从而形成群策群力、拼搏向上的良好组织氛围。影响激励鼓动工作的因素主要有：a组织目标是否同员工目标相一致；b领导者是否善于在平衡个体价值观的基础上培育组织共享的价值观；c领导者是否善于制定合理的政策；d领导者是否具有开明和民主的作风，是否信任员工并善于授权；e领导者是否具有较强的宣传鼓动能力和魅力；f 群体成员的素质。
排除障碍、实现目标
  事业不可能总是一帆风顺的，领导者在引领群体实现愿景目标的过程中，常常会遇到各种困难和障碍。作为领导者，一方面要以身作则，带头垂范，为排除障碍积极想办法、出主意，甚至作出必要的牺牲；另一方面，领导者又要学会激励和鼓动群体充分挖掘潜力，努力克服困难。越是困难时期越能考验领导者的水平和意志，而领导者的坚强意志本身会形成一种对群体的强大感染力和催动力，由此会提高群体克服困难的能力。在这一环节的影响因素主要有：a 领导者解决问题的经验和能力；b 领导者的事业心、责任感和意志水平；c 群体解决问题的能力、经验和决心；d 障碍大小及环境条件。
  创建理念、培育文化
  领导过程同时也是一个文化变革与文化培育过程，领导者应将企业文化建设与管理作为他（或他们）的一项基本工作。一种良好的文化氛围，对于确立组织的共同目标、推行组织战略和调动全体员工的积极性、创造性都将会产生巨大作用。作为领导者，应该有一种自觉的文化管理意识，倡导和培育一种同企业价值观、企业目标、企业战略相一致的文化，变革和逐渐消除落后的、适应不良的文化。为此，领导者就要围绕企业共享价值观、企业目标和企业战略创建一套健全的理念系统，并通过各种文化网络向员工传播，使之形成全体员工的共识和心理定势。
（9）由领导到管理
    领导过程指引、统御、推动管理过程的进行，同时它本身又要通过管理过程来实现。领导过程倾向于全局、长远、宏观，而管理过程倾向于局部、短期、微观，两者统一于整个企业的经营与发展中。有效的领导过程通常会引起一种整体性的积极的前进态势，并最终实现一种具有广泛性的良好状态或愿景目标。而有效的管理过程则通常会带来良好的秩序和效率，并最终实现一个或一组具体的目标。在企业运行过程中，领导过程和管理过程相互交织在一起，互为依托。作为领导者在发挥领导作用的同时，也必须特别注重有效的管理过程，使组织的宏观目标在具体的管理过程中得以实现。

3. 强化职能，建立机制，增强领导有效性
       今天，企业所面临的环境已与过去完全不同。全球化、信息化和科学技术的迅速发展，使得企业之间的竞争异常复杂而激烈。形势的发展愈来愈要求企业强化领导职能，改善领导环境，增强领导的有效性。
3.1强化领导职能，提升领导艺术
  强化领导职能首先就需要明确领导者的角色定位，明确领导者的本职工作是什么，领导者应该发挥哪些作用。常言道：领导者要抓大事。那么什么是大事呢？设计愿景目标、规划战略、培养任用干部、建立协作体系、配置调动关键资源、激励鼓动群体行为、排除前进中的障碍、管理与变革企业文化等都是领导者要抓的大事。对于这样一些重大事项，领导者不仅要十分清楚，而且应力求掌握相关知识，不断探索，反复锤炼。
  领导工作不同于管理工作，它所处理的问题常常都是变化的、非确定性的问题，而此类问题的处理往往没有固定和现成的方法与程序，因而更需要领导者具有洞察力、判断力、艺术和魄力。作为领导者，他应该能够依靠自己的经验、智慧和胆略，把握机会和关键，在无形中看到有形，在有形中看到变化，审时度势，抢占制高点，以控制和统御全局。领导艺术的提高，对于提高领导有效性是至关重要的，为此就需要领导者在实践中不断进行探索，不断对领导经验进行总结和提升。领导艺术包括方方面面内容，如运筹艺术、用人艺术、激励艺术、沟通艺术、组织艺术、控制艺术、危机化解艺术、协作艺术等，这些艺术在改善领导过程、提高领导有效性方面都是不可缺少的。
3.2建立有效的领导者选聘与激励约束机制
  领导的有效性，在很大程度上取决于领导者的能力和努力程度。而怎样才能产生优秀的领导者，以及怎样才能使领导者作出最大努力呢？这就需要建立与完善领导的选聘与激励约束机制。一般而言，企业内部治理结构、领导机制、领导行为和领导成效的关系如下图：
              

（该模式参考黄群慧著《企业家激励约束与国有企业改革》）
  领导者的产生机制，主要包括两种方式：一是竞争选聘机制，一是委任产生机制。前者既包括在外部人才市场选聘，也包括在本企业内部进行考核选拔、竞争上岗。后者既包括在计划经济体制下国有企业领导者由上级主管部门任命的方式，也包括家族式企业指定继承人的方式。一般而言，企业通过竞争选聘机制，能够产生具备较强领导能力的领导者；而后者则常常产生种种弊端。
  从领导的激励与约束机制来看，主要包括以下内容：一是领导者本身是否具有较强的领导欲望和领导动机，如果领导者在这方面的欲望和动机较强，其努力程度就高。二是对领导者的有效报酬机制，如年薪制、股票期权制、各种奖励制度等。三是业绩能力态度评价机制，它既是一种约束机制，又是一种荣誉激励机制。四是市场竞争机制，企业之间的竞争、上市公司的业绩公布等都会对领导者产生推动作用。五是有效监控机制，通过这种机制，可以最大限度地制约领导者的行为。
3.3将领导人才培养与开发作为企业的长期战略
  领导者对于企业生存与发展的影响是举足轻重的，我们不仅要重视领导者的选聘，而且要重视领导人才的培养与开发。世界著名的跨国公司，无不高度重视领导人才的培养与开发。如通用电气公司，从新的首席执行官上任，就开始物色和培养接班人。
成功的领导培养与开发活动，通常需要做到以下几点：
一是需要企业最高领导者直接参与，这是保证培养与开发活动获得成功的关键。
二是企业要有明确的高级管理人员开发与晋升政策。
三是企业为领导人才培养与开发制定出具体的计划。
四是业务管理部门直接负责领导培养与开发工作。
五是做好引进、稳定人才的工作，积聚一批具有领导潜能的人才。
（4）为领导者有效发挥职能创造宽松的环境
从实际情况看，如果企业内形成过强的短期经济压力，则很容易导致领导者无暇顾及战略问题，而出现短期行为。因此，企业有必要适度降低短期经济压力，为领导者考虑战略问题创造较为宽松的环境。在制定考核标准时，应充分考虑到领导问题的复杂性和考核的多维性。

结论：
1、企业领导者具有八项关键职能，即：构想愿景目标、规划战略、培养骨干、建立协作体系、配置关键资源、激励鼓动群体、排除障碍、营造文化。履行此八项职能，是提高领导有效性的关键。
2、增强领导有效性的措施可以从四个方面考虑：一是强化领导职能，提升领导艺术；二是建立有效的领导者选聘与激励约束机制；三是将领导人才培养作为战略性任务；四是为领导者有效发挥职能创造宽松环境。
  中国已经加入WTO，企业愈来愈面临全球化竞争，谁能在这种复杂多变的竞争环境中博弈成功，发展壮大，在相当程度上有赖于领导职能的有效发挥，有赖于领导艺术的提升，有赖于领导有效性的增强。