宋联可：我在商学院给不少领导者上过课，所以对于这个问题我比较有感触。我觉得一个优秀的领导者扮演着企业领头羊的角色，必须具备：理性决策，决策是管理中最基础而核心的内容；高效执行，是决策变成现实的必须过程；影响下属，领导者不是单兵作战，必须要有团队，所以一定要能够影响下属；诚实守信，这是经营管理的根本；最后就是不断学习，一个领导者掌握什么不重要，重要的是将能够掌握什么。
价值中国：那么对一个领导者来说理性决策的基础是什么呢，应该达到什么样的效果？
宋联可：一个领导者要做到理性决策，首先要有预见能力。当市场前景处于混沌状态时，大家对未来将会是怎样是不清晰的，即使是一个领导者也是一样，并且此时员工是没有安全感的，但领导者需要用发展来激发员工，这就是需要领导者要了解未来的发展，预测未来要达到的高度，这是一个必须的过程，所以我认为这点是最重要的。
其次是对事物的理解能力，也就是对事物的观察能力，他能够洞察什么，当网络兴起的时候，并非只有马云看到了互联网，但他通过思考开创了网络经营模式，当人们面临同样的信息时，绝大多数人并不能洞察到其中的商机。所以一个领导者需要有极强的洞察力。
最后就是解决问题的能力。面临着同样的问题，要有方法和措施去解决，才能变想法为行动，才能变梦想为现实。我认为这三点是要达到理性决策三个重要的步骤。
价值中国：如何对领导者“解决问题的能力”进行绩效考核呢？同时请您介绍下学术界对哪些绩效管理的思想比较认同呢？
宋联可：对于领导者来说有很多不同的绩效考核方式，目前最现实的是目标管理，也就是MBO，当一个目标确定后要清楚需要达到什么程度，实施后要去跟踪具体到什么时间应该是什么情况，需要有节点、程序去控制目标得以实现，如果不设定清晰的目标、不控制工作的流程，那么这个领导者就是一个空想家。所以一个领导者要能够预测到未来要达到的高度，还要能够判断自身可能达到什么水平，而自身的水平便是应设置的目标之一，通过对目标的管理就是对领导者解决问题的能力的最佳的考核形式。
就我们在绩效考核思想方面，目前比较认同的分为四大类，分别是结果导向、行为导向、特质导向、战略导向型绩效考核，当今学术界、实践界主要如此划分。其中最关注的是战略导向，这就回到我们刚才讨论的如何对领导者进行考核上。之所以对战略导向比较重视，是因为把绩效考核当成战略执行的工具。领导者制定目标所依据的是企业发展战略，这就是战略导向，我们还应清楚应该用什么方法考核什么指标，最终将什么样的行为划分到哪类考核指标中，也就是怎样把战略变成现实的绩效考核指标去考核，当然这需要方法。
第一个是目标管理法，刚才我们已经讨论过。
第二个是在实践上应用比较多的平衡记分卡，它将公司战略划分为财务、内部流程、学习与发展、客户四个部分，从四个方面并透过一系列的逻辑关系将战略转化为精确的绩效目标，把战略具体为一步步的可操作监控的、具有明确时间节点的行动计划。
第三个是关键绩效指标考核法（KPI），KPI （Key Performance Indicators）是一种相对系统的战略执行工具，来自于对将公司战略层层分解的结果，将战略变成一个个关系指标来考核。所以在对领导者进行考核时，一定要将战略细化到具有可衡量性的关键行为，才能对领导者“解决问题的能力”做出相对客观的绩效考核。
价值中国：在KPI中有定性与定量之分，在企业制定绩效考核的时候，您认为在定性与定量之间应该如何平衡？
宋联可：目前并没有一个很好的方法，现在我们的企业全都在提倡定量化考核，如果简单的用定性的方式进行考核，由于存在主观因素以及许多错综复杂的关系的影响，往往是很难做到考核的客观性的，因此企业在绩效考核时往往偏重于相对客观的定量考核。在这一点上，现在我们的很多企业已经做到极致了，认为任何事情都应该量化去考核。比如考核合作精神，想了解下属是否乐于帮助同事，就用“非常乐于帮助、乐于帮助、一般、不乐于帮助”的方式来简单划分等级，然而这就带来新的问题，考核者评定的等级科学合理吗？什么是“非常乐于帮助”，而什么又是“乐于帮助”呢？
企业热衷于定量考核应该说是一个可喜的趋势，就是表现了我们的管理者愿意去用客观的方式来考核评价员工，但是遗憾的是并不是所有的行为都可以用定量的方式去考核的，这几乎是所有的绩效考核的难题。如果只就生产部门来说是容易考核的，这是因为可以直接对产品的数量、质量进行考核，但是如何对一个管理者、行政人员进行考核呢，在正式工作与非正式工作之间该用何种指标定量考核呢，这又是一个绩效考核的间接难题。
跨越到定量考核之后，其实定性看起来是一个不科学的方式，但是回归之后，定性是定量的升华，如果达到一定的管理水平，可以去定性考核，如果没有达到一定的管理水平，只能谈定量。这是因为首先被考核的员工素质是比较高的，相信员工是正向积极的，这时对员工的定量考核就不是重要的，如果坚持用量化的方式来考核员工在一个月之内对同事帮助过几次是不科学的，因为员工已经是一个积极的工作者。所以在定性与定量考核之间是比较有意思的关系，定性是定量考核的基础，定量是定性的发展，但是定性又再一次成为定量的升华，这是两个发展阶段。
所以从一个考核的角度讲，无论是什么岗位，我们建议在对一个员工进行考核的时候，应该既要有定性又要有定量。
价值中国：如果只对管理者进行定性考核，那么就是假设管理者或者知识工作者都是积极的，而现实中并非如此。请您谈谈一个企业应该用什么样的企业文化来塑造员工的价值观？
宋联可：我们常常说企业文化像人的个性，每个人的个性是不同的，每个企业的企业文化也是不同的。如果我们有针对性的设计员工的价值观，要区分企业所在的行业，考虑企业的发展阶段，以及企业的具体情况。我相信最好的企业文化是企业通过实践来沉淀的、适合自己的文化。
价值中国：这就如同商业模式，只有适合自己的商业模式才是最好的。那么您认为企业文化对核心竞争力有哪些影响呢？
宋联可：这是一个比较值得探讨的问题。我写的第一本书讨论企业核心竞争力与企业文化之间的关系，当时对这个问题做过深入的思考。实际上并不是企业文化对任何一家企业都是核心竞争力，例如对一个中小企业来说并不适合谈企业文化，此时企业的第一要务是活下去，中国中小企业的平均寿命不到三年，中小企业能够活下去便是英雄，就是对社会做出贡献。如果在这个阶段经常谈论文化，鼓励员工去奋斗，而员工考虑得更多的是生存问题，那么通常情况下也只能流于口号形式。
当企业发展到一定阶段后再谈企业文化，那意义就不一样了。我们曾对世界500强做过分析，发现绝对多数企业历久不衰的奥秘就在于拥有深厚的文化根基，并且每个企业的企业文化都各有色彩。联想与海尔的企业文化之所以不一样就是因为他们的文化形成的根基不同，所以企业文化一定是要有根基的，例如我们为什么经常讲海尔的企业文化好，并不是他们的口号很漂亮，而是因为人们相信海尔文化有很强的意识沉淀。
价值中国：海尔的OEC管理模式确实很值得研究。刚才您谈到企业文化与核心竞争力的关系，那么在当前一些国企或民企在并购时，怎样从企业文化的角度来考虑问题？
宋联可：这个问题也是企业文化研究中的一个难点，这是因为企业在发生并购时会产生文化冲突。当两家甚至几家企业合成一家企业时财务可以透明、制度可以嫁接，但文化是最难融合的，因此就有很多并购失败的案例，比如很多外资企业在中国市场上就折戟沉沙，正是因为不能适应这里的大文化。
当遇到文化冲突时，会有很多的解决途径，比如用包容去接受或者用强势去改变。两种文化里面，假设有一方是非常强的，则强势文化可以影响弱势文化，假设两方是非常强，或非常弱，都会很麻烦。所以我们会发现在并购后会发生博弈，以前都是老大，现在谁都不是，这时就出现了“私心”。而且我们的一种习惯是喜欢自己所拥有的，所以在进入新的环境时面对陌生就会有抵触，这就是一种很简单的惯性思维。所以企业文化也是影响并购的因素之一。
价值中国：并购对企业来说可谓是一场变革，那么企业在面对变革时怎样化解员工的恐惧？
宋联可：企业在面对变革时，如果期望变革顺利执行，需要考虑的几个方面，第一：必须让大家相信变革将会成功，并且是正确的、理性的，这是最重要的一点，因为不相信也就意味着对未来的不确定感到恐惧，在内心上就会对变革产生抵抗。
第二：是减少不可预测和不可控制的因素，尽量减少变革中的风险就会让更多的人相信变革，例如公司发生了重组，则会关乎到个人的职位与薪资变化，在这个情况下员工就会考虑自己将来会变得怎样，所以在变革时通过给予员工相应的保障来降低变革的风险。
第三：变革是一种非常不稳定的，可用卢因的变革理论来形象地说明变革——解冻、变革、再冻结。你有一块冰，这块冰是三角形，你想让它变成五角星，那首先就要解冻，那么冰就变成了水，然后找一个五角星的模子将水倒进去，很多变革也是如此，将水解冻之后倒进五角星中，问题是水能持久吗？因此很多变革往往走到这一步因为不知道如何保持就夭折了。那么要将五角星的变革成果巩固下来就需要让水再次冰冻、固化，所以变革到第三步就是将变革巩固下来。
价值中国：与传统产业相比，战略性新兴产业有很多特色，您认为主要有哪些特色？企业应该怎样根据这些特色进行商业模式上的创新？
宋联可：这是一个大家都比较关心的问题。国家之所以要出台很多政策支持引导战略性新兴产业的发展是因为新兴产业的市场前景十分的广阔，发展新兴产业是能够看得到未来的；第二是新兴产业是一个知识密集型产业，发展必备的一个要素是能耗低、污染少、节能环保，这是一个必然的趋势；第三能够增加就业机会，现在整个社会的就业机会相对的少，一个新兴的产业发展，能够缓解这方面的问题；第四是带动能力强，新兴产业不仅仅局限于某个产业的发展，而是能带动相关的产业发展，具有很强的联动性。所以新兴产业的发展具有长远性，是能够可持续发展的。
基于新兴产业的特性，企业在商业模式的创新上，我认为首先是企业应抓住机遇，利用好国家的政策支持，其次在商业模式的拓展上，尽可能的利用国内外、行业内外的资源，新兴产业之所以“新”，不仅仅是新的机遇，而且还面临着新的风险。例如曾经十分暴利的多晶硅行业，由于没有及时的把握市场动态需求，从而发生产能过剩。所以新的资源往往意味着新的风险，在资源与风险之间，就需要吸纳新的合作者，通过实力比较强的合作者加入就可以将关键的、共性的技术共享并获得资金支持，从而降低因为前景不明而形成的不可预知的风险；再次是新兴产业的企业需要创新，由于面临的都是新问题，这就需要及时创新，用新的视角、新的方法看待并解决问题，创新并不难，尤其是管理方面的创新，例如可以通过改善日常工作流程来提高执行力、创造和谐的团队氛围。最后是市场方面的开拓，对于一个新技术、新产品，开拓市场是比较难的，作为一个行业教父是在教育市场，告诉别人产品对他们的意义是什么，而不是作为一个初入者去与别人竞争，例如在非成熟行业的电动汽车，要告诉别人为什么要用电动汽车，而不是在销售电动汽车时告诉别人成本比对手低、安全性相对竞争对手高。人们往往对一个新技术的应用前景充满无限的怀疑，所以电动汽车要告诉人们是否可靠安全、电力是否有保障。我认为以上四点是新兴产业在商业模式上创新所要关注的地方。
价值中国：德鲁克说管理就是实践，对于经验尚不充足的年轻管理者，请您给出些建议？您认为这其中最重要的是哪方面？
宋联可：年轻管理者的身份是比较特殊的，我们可以从管理者三大权力来源来讨论。第一是世袭赋予的权力，今天已没有讨论的必要；第二是制度规定的权力，由于年轻管理者在某个管理岗位上，因而拥有制度性的权力；第三是魅力带来的权力，因为年轻管理者的个人魅力而产生的权力，对于一个年轻人，用魅力来影响年长者是比较难的。所以对于一个年轻管理者来说，往往发挥作用的是制度赋予的权力。对于特殊的年轻管理者来说，要用好制度规定的权力，要培养魅力带来的权力，这样才能干好管理工作。
对于年轻的管理者，我有两点建议。第一，精通专业，年轻管理者面临最大的问题是因为年轻而常常不能令人信服，特别是怎样让老员工相信你有能力，这时年轻管理者的专业性就会发挥重要的作用，用深厚的知识积累来弥补因经验不足而形成的管理权力的弱化。第二，脚踏实地。年轻人担任管理岗位并不容易，一旦上任就就可能会飘飘然、骄傲自满，这种情况是比较可怕的。在这种情况下，年轻管理者就更需要务实，认真的做好当前的工作从而获得更大的认可。
价值中国：最后请您谈谈如何对年轻的管理者有效授权？
宋联可：授权的方式存在很多方式，我认为也有两点比较重要。首先是年轻管理者是很难获得认可的，所以在授权的时候要注意过程，不能突然授权，要有足够的缓冲时间来观察年轻的管理者。比如让年轻人先在助理或副经理的岗位上锻炼一段时间，让年轻的管理者慢慢去习惯、接受管理工作。其次是因为年轻管理者缺乏经验，在授权时要有一定的“保护”，可以是制度上的保护，也可以是权力上的保护。比如甲在管理的岗位上，那么部门的事情一定要由甲来判断与决策，上司要给予甲施展的机会，还要给予甲相关的支持，甚至是帮助甲树立一定的权威。“人才”是“折腾”出来的，既然信任年轻人当上管理者，那就应给予他真正成长的机会和支持。
