酷6“暴力”大裁员
作为国内视频网站的三驾马车之一，酷6通过借壳的方式最早登录纳斯达克，然而被盛大收购的酷6，并没有在视频网站领域再造奇迹，相反创始人李善友的离职，让这个视频网站与最初构想正在渐行渐远。最近爆出的“暴力裁员”更是让很多广告客户对酷6丧失了信心。后李善友时代的酷6正在接受最严峻的挑战。
第一家上市的中国视频网站
2006年6月，李善友怀揣200万元人民币，创立了视频网站酷6，并担任CEO。曾在07年放言，“最早后年，最晚大后年，酷6就一定会去纳斯达克敲响上市的钟声。”那时，行业认为这是一句戏言，不过现在这一目标已经通过曲线的方式接近实现。
2009年11月27日，国内视频网站——酷6网，与盛大集团旗下的华友世纪签署了股权合并协议，酷6网作价4400万美元，以置换华友世纪股份的形式实现曲线上市。而当合并完成后，酷6网将成为华友控股集团的全资子公司，并继续保留其品牌，酷6网创始人、董事长兼首席执行官李善友担任新公司总裁职务。具体合并交易预计将于2010年第一季度完成。
创始人壮志未酬
酷6虽然成为第一家上市的公司，但是它的亏损仍在继续。不断扩大的亏损，导致董事会对酷6发展策略的重新审核，是继续购买版权坚持大片发展之路，还是转而朝UGC（用户生成内容）和视频媒体的方向发展，成为争论焦点。关于酷6的亏损，作为公司CEO，李善友必然难脱干系。
3月14日，李善友在其博文中宣布辞去酷6网CEO职务，盛大集团首席投资官朱海发暂时代理酷6的CEO。李善友对外透露，离职后他将加入盛大合资的一家新的基金担任合伙人，进入投资人领域，开始新的职业征程。
李善友没有明确回答离开的理由，而坊间的传闻是由于盛大董事长陈天桥（专栏）希望酷6网的发展方向是“视频资讯新闻”，李善友则更坚持购买正版版权的“大片模式”，路线之争导致李善友挂靴而去。针对这一传闻，陈天桥更是亲赴酷6在北京的总部给予驳斥。他澄清所谓“大片与资讯”之争完全是空穴来风，这次的调整不仅不是冲突，而是一次水到渠成的变化。
李善友临别演讲：“如果说你们的老大在公司最难的时候跑掉，你们永远不要把他当作老大，他不值得你们去追随。走到今天，我用尽了我全部的力气，将酷6打造成上市公司，未来盛大会做更多的投入保障大家的未来。到这个时候，我已经是熬完的药渣，而海发是一捧新药 。”同时指出：“我依旧是酷6传媒董事，仍旧是酷6最大的个人股东。”谈及与陈天桥关于酷6发展方向之争，他表示“传闻中所谓的我们之间的矛盾甚或细节，很可笑”，并强调“酷6交给他(陈天桥)，我放心”。
酷6网大裁员引发人事地震
然而李善友离开仅仅两月，酷6就爆出了暴力裁员的新闻。不知这时的李善友，是否还能如离开时一般放心。
5月18日上午，酷6网宣布，为压缩成本提高效率，酷6网计划重组销售部门，裁员20%，涉及销售人员150人左右。随即有内部员工在网上披露称：酷6网在裁员过程中态度恶劣，并与员工发生肢体冲突，有员工还将一段视频传至网上。酷6网原高级运营副总裁郝志中等通过各种方式表示不满，要求严惩打人凶手。
酷6网被裁员工集体告东家
5月22日，酷6被裁员工首度集体亮相面对媒体，由被裁副总裁郝志中代表宣读声明，称将联合提起法律诉讼，并要求恢复员工们在酷6网的原工作岗位。酷6高管则表示，已向80多名员工发出劳动合同解除通知书。与此同时，记者实地探访时看到，酷6北京总部筑墙封闭了被裁员工的办公区域。
发布会现场，酷6离职员工提出3点处理意见：
1、要求盛大集团公开道歉。
2、要求盛大集团对此事件造成的损失进行赔偿。
3、恢复员工工作岗位。
并且，在场人员出示了公司拖欠社会要老保险和医疗保险的证明，公司强制裁员的短信等资料。现场公布盛大集团相关人员在酷6上海分公司打人的事件经过。
据悉，酷6被开除员工收到人事部门短信通知，于5月22日结清离职手续。但现场法律专家确指出，盛大此举已经违反《劳动法》相关规定，解除合同条件不成立。
酷6网代理CEO朱海发：我们是弱者
面对裁员事件不断升级，酷6网代理CEO朱海发昨晚终于“忍不住”对内向员工们发布了一封致全体员工信。他在信中质疑：“我不知道郝先生这么明里暗里的"战斗"，他到底想把酷六毁到什么程度？”
朱海发说，酷6网2010年亏损3个多亿，当很多酷六人节衣缩食的时候，团队却明里暗里拿远超行业标准的千万级的提成奖金，这算不算对酷六有感情的团队？
对于此前的打人事件，朱海发认为这纯属无稽之谈：“我们看到的是两个女孩子被30个人半夜拦住不让放行的画面，看到的是在微博上对这两个女孩的人身攻击和谩骂，但除了有 大大的横幅挂在那边，你们谁能告诉我，我们……真打人了么？”
“在表面上我们是强者，但实际上我们是弱者。”按照朱海发的说法，目前酷6网只有一个态度：“我们只能最后把裁决交给社会的底线，那就是法律和仲裁，我们遵守任何法律的裁决，如果他让我养郝先生一辈子，我，服从！”
酷6：人力部门的沟通渠道将继续敞开
5月23日消息，国内视频网站酷6今日发布致全体员工的一封信，称直到现在，人力部门的沟通渠道将继续敞开。
酷6就拖欠员工社保传闻作出回应，称华友收购酷6前每月为员工缴纳社保10几万，华友收购酷6以后每月为员工缴纳社保100多万。酷6既然愿意付出这么大的成本，不可能克扣员工社保。
就少部分同事漏缴现象，酷6也作出澄清，称公司代理CEO朱海发上任后，已经于5月6日之前全部缴纳齐全（社保部门的《委托收款通知》可以查证），跟此次裁员没有任何关系。
在人力资源部门致员工的一封信中写道“郝志中声称，酷六将在皮皮网合并后，执行规模为300人的第三批裁员，这种造谣太过可笑，不予回应，鉴于对我们的正常经营活动产生了负面影响，我们将在毁谤起诉书中追加上述内容。
我们希望，广大员工把更多的精力集中到工作上来，不要听信谣言，不要参与非法活动。视频行业刚刚起步，还面临很多问题和困难。让我们一起共度时艰，共同维护我们用双手建立起来的美好家园，共同迎接我们共同创造的美好未来！”
李善友：相煎何太急
李善友：早已“退隐江湖”的酷6网创始人李善友，突然更新了一条微博：内容全是标点符号：“？？？？？？。。。。。。！！！！！！”。今日凌晨，李善友又在微博中写道：“相煎何太急！”可以看出这位“下岗职工”的复杂情绪。只是不知这场内乱之后，获利的又会是谁？
嘉宾观点
陈颂：
前不久我们刚刚讨论过酷6，那一次讨论酷6创始人李善友辞职离开酷6，我还记得李善友说过的一句话，说“我已经成为药渣，新来的朱发海是新药，我药渣救不了酷6，新药来了能把酷6救了，我们当时讨论酷6创始人李善友怎么办，如何离开这样一个话题。李善友一转身之后不久的现在，酷6又报出了今天看到案例的情况，叫做酷6“暴力”大裁员，公司有公司这一方的说辞，被裁的人有被裁的人说法，刚刚出来的报道北京市劳动部门裁定酷6的裁员是无效的，限期整改在5月31号之前拿出整改方案。现在酷6这个事情从法律意义角度来看，酷6员工们暂时是胜了，但是最终是什么样的结果很难预料，因为酷6这个事情比较微妙，酷6从李善友创始到现在，虽然曲折上市了，在纳斯达克上市以后，李善友又离开了酷6，酷6从上市之后到现在仍然处于亏损状态，据我们的了解现在的酷6员工也有很多委屈，我已经完成了我既定的任务指标，可是收购控制方还是对这个事情不依不饶的，还是进行调整裁员20%，对于全部酷6来讲20%有150人的队伍被裁掉了。被裁掉这些人是站在自己的立场上，刚才说了一条理由已经完成了任务量，但是还是被裁了。再一个我们辛辛苦苦把酷6打造成今天这个样子，新的股东方接手以后丝毫不讲情面，随意调整战略，使得从情感上就接受不了这个事情。从股东这一方代表来讲，你常年亏损一直解决不了这个问题，我不能再继续亏损下去，我肯定要进行这样的裁员，要进行这样的调整。而且在谈判过程中，被报出有肢体冲突，一方说酷6人来了以后态度蛮横，另一方说我们控股方来两个小姑娘不可能起肢体冲突，控股方有这样的一种说法。现在从法律角度结论来看，控股方这种做法是不合理的，被判无效，所以要进行整改，下一步该怎么办？现在也不知道酷6它们自己到底怎么商量。通过这样一个事件，我们作为职场人士应该有一个很好的思考，这种思考是什么？当你发现公司产生这么大的动荡你怎么去看，特别是大量的裁员。实际上我们在金融危机时代我们也讨论过裁员的问题，大家讨论都还特别理性，觉得金融危机有难大家一起承担一起去抗，现在这个时代又不太一样，现在金融危机过去了，像这样的情况还是有会出现，作为一个员工或者作为一个职业经理人你怎么去看待。还有一个特点，我们今天的第二个问题，我们这一帮职业经理人是参与创业的人，参与把企业辅佐到上市或者一个什么程度，这样的人在你这个团队领军人物类似于李善友这样一个人，就是这个实际的旗帜离开了这些人怎么办，参与创业的人你应该怎么去做。做最好有利于自己，有利于我们自己长久职业发展，不要像酷6员工这样没有对自己进行自我危机的防范，所以说从这两个角度怎么看，如果我们面对这样的情况我们自己思考该怎么办，这就是我们今天的话题。
耿荣亮：
陈总也我们提出一个很好的概念，所谓叫后危机时代，我们职场人士怎样面对。用一个时髦话说，李善友死板了，剩下员工或者一同跟李善友或者某一个阶段跟酷6成长和进步这些员工，这些经理人应该怎么做。
程瑞彩：
我是觉得在一个公司他换老总可谓一朝君子一朝臣，他这个公司的发展肯定是要和领导人的思想相吻合的，否则的话就阻碍了公司的发展。
当时我所在第二家公司，当时我所处位置是做营销总监，当时我在做这个岗位之前是原来一个老师在这个公司是营销总监，相当于在我们公司那时候是二把手的岗位，他也非常器重我。我这个老师性格非常刚直，他和老板是一块起家的，后来老板企业发展到一定程度的时候，老板肯定要引进一些其他的高管，当时我的老师有点受不了，好像觉得当时是危及到自己了，当时又请的一个副总过来，我的老师还是现在这个位置，但是又请了副总过来以后，副总肯定要做一系列的岗位上一些职责，包括工作的流程一些改变，当时他们就因为这个起了矛盾。我老师就跟老总说，他说这个公司有我没他，有他没我，因为他是跟老板一块起家的，他一直觉得他说话应该在这个公司份量很重。老板说如果你不尊重我今天选人才的意见你可以离开我这家公司，当时他走的时候，这个部门全部罢工，全部都不上班了。那个时候大家都在想不上班了，也不要工作了，都是感情挺好的，我的老师也跟我说不要上班了，我们重新组建一个部门重新去一个单位，目前我们的声望来说应该找份工作不成问题，我们大家都不上班了。后来又一次老总给我打电话，他说我告诉你一句话，你来不来是自己的意见，你在为谁工作，您工作为了什么。我想了想的确是这样的，作为打工者来说你考虑个人的发展，以及在这个岗位上能体现自己的个人能力，作为老板来说可能在把握一个企业的方向，这个方向和平台是不一样的。我考虑又回去了，那一次我们公司整个我们那个部门17个人，最后走了16个，我自己留下来了，也因为这个我在3个月以后提到营销总监的岗位上。这个事情我的发言总结就有一点，作为企业来说这是很正常的现象，我会站在酷6领导人方向上看待这个问题，只是处理这个问题方法有点过激才造成这个矛盾。
张波：
以前我知道酷6这家公司，看到了这个消息以后，我第一个感觉就认为这是在炒作，为什么有这种感觉呢？首先我觉得像盛大这样的公司是上市公司，中国互联网企业中非常著名的公司，企业管理体系、制度、企业文化都是非常著名的。并且我觉得像盛大收购公司也不是一家两家了，我看到网上相关消息收购以后把以前公司创业团队干掉，并且裁员最高达到40%。为什么以前没有爆发出这些东西，像暴力裁员和网络上很多这种情况没有爆发出来，为什么现在爆发出来的，肯定有它的原因。盛大这么做可能有两方面考虑：第一点可能自己对于酷6一些经营理念，包括完全纳入盛大体系中，完全对酷6进行盛大式的改造。第二个酷6以前很有名，现在被优酷、土豆网超过，通过酷6暴力大裁员大大提升了酷6的名声。以后盛大把工作做完了以后，他是互联网的巨头能够控制网络舆论，很快能够把酷6负面影响给抹平。另外对于员工这一块，我跟他们一样有类似的遭遇，我的老板是新加坡的顶头上司，他离职期间跟公司发生矛盾很激烈，把我们这个团队中骨干全部带走。我的工作业绩还不错，作为一个职场人或者一个打工者你在工作之中面临咱们市场的比较残酷，IT界也是非常残酷相对于其他行业来说，应该理智看待这些问题，应该非常冷静一些。我很佩服酷6员工利用法律武器和舆论工具，为自己的权益伸张正义，酷6员工应该尽快从被裁员的阴影中走出来，从头再来。
耿荣亮：
李善友离开是很善意的，不管对自己员工还是盛大表面是平和的态度。刚才说之前那个上司是激烈的态度，不管职场之前创业的员工或者跟随这个人是平和的心态还是激烈的结果，都会造成我们被裁，出现这种几率都比较大，也谢谢你提出这个角度。
程欣：
第一个问题，先从一个方面来看，管理层的决策问题，包括公司出现的状况，包括亏损状况，从公司角度肯定考虑成本和利益的问题，所有观点建立在对以上所有资料认为是事实的情况下。为什么会这样？任何一个事情我相信都不是无中生有的，从管理层次角度来讲，考虑到他的成本和运营情况，裁员是有一定原因的。第二从人力资源管理角度来说，人力资源对裁员说出来的反映，和员工作出激烈反映也是有原因的。再一个他们沟通的是否到位。第二个他所建立一种激励，他的管理制度是否完善。第三个人力资源最终还是以人为本。第三个方面我自己认为应该从企业成功的角度来说，现在在我看来一个企业的成功不仅仅代表一个人的成功，而他对于这个企业承载多少人的梦想，能让多少人过上自己想要的生活，这是一个企业的成功。酷6来讲我入职场不是很深，所以我不能提出太多职场方面的观点，我觉得一个企业成功应该更多承载一个员工的梦想。
第二个问题，本身我从学校毕业一直跟朋友一起创业。首先第一个方面每一个人不管是创业者还是非创业者，你一定要有自己的职业规划和人生规划，创业者不是为别人而创业，不是为一个团队，不是为了某一个东西而创业，而是为自己而创业，不应该以核心人物进退决定你的发展方向。第二个方面，一个人他自身能力的提升，今天是酷6在裁员，假如说今天酷6破产了，你作为一个员工你该何去何从，当你真正具备一种能力，具备一种知识，具备一种素养，你在这个社会首先不用担心这个职业的问题。第三个方面不管是你作为一个职员，作为公司CEO还是老板，每一个人都应该具备一个东西，他应该了解最基础的法律知识，很多时候我们还是需要用法律手段来解决一些问题的。
耿荣亮：
新时代85后典型的想法，他说到自己的人生或者职场的规划问题，刚才说到一点很重要，不管别人去留要跟随自己的梦想。
严军：
第一个问题，裁员的问题，从宏观和微观两个方面来看待这个问题。第一个咱们如何看待裁员这个事情，从微观来说怎么看待裁员过程中采取那些措施的问题。第一个从裁员事情来讲，我认为作为一个企业正常运营情况来说，裁员是非常正常的事情，大家很客观的看待这个问题。大家都很明白做企业不是做慈善，企业生存最基本前提是要获得最大利益，而大家也都很清楚，以市场为主导的企业中，它的销售部门既是企业创益的来源，同时也是最大费用和提升成本的去处。我看到一计划，在酷6其他部门人员都在节衣缩食的时候，业务部门拿着上千万奖金，这是真对企业有感情吗，这句话对我打动很大的。大家比较客观看待这个问题，裁员不要上升到人的高度，看成非常正常的企业行为，这是从这个方面来看。而且在公司出现亏损的情况下，公司打算做战略调整或者战略转型，这个时候如果要动人员肯定销售是第一个要考虑的，这一点无可厚非，这是从宏观上考虑。从微观来考虑具体做的事情。本身我是学法律的，他们做法很愚蠢。裁员有劳动法和劳动合同，还有相应法律法规来规定，完完全全可以把这个事情做的很好。可能在座很多在企业做，裁员公司不是要面子的问题，做这个问题尽量考虑到人性化的时候，在这个方面考虑不留后遗症，干净彻底把这个问题解决，根据劳动合同大家把应得补偿给大家，一刀切的做法是相对来说比较愚蠢。
第二个问题，我跟景总聊的时候我也亲身感受，创业之后亲身感受，无论技术多么领先，市场占有率多大，最终和资本方博弈中都不是资本方的对手，大家要有充分的认识。创业方一般来说相对创业团队的领导者来说，你要对资本背后力量要有充分的认识，你一门心思认识你的技术最好或者市场最强，最终你是要吃亏的，不但自己要吃亏，团队也要跟着你吃亏。作为一同参与的人，大家一开始一起做这个事情，都是怀着一腔热血，一起努力创造这个事业，我的直接经历我们一定要一颗红心，两手准备，我既要付出努力，同时出现问题要有退出机制。我不要说是很感性我就是怎么样，我衡量自己到底去还是留，需要每一个人在当时比较理性判断这个问题。
柏松：
我对酷6相对比较的熟悉，我对这件事有三个反思：企业招聘和裁员是很正常的一件事，反思之一为什么酷6作为上市公司能处理成这样，最大的问题是人力这方面老总或者管理人员没有做好，可能应该让景总给他们多讲讲课，裁员和招聘应该是一样很简单的事情，为什么处理不好，人力资源部门确实有比较大的问题。另外一个反思，裁员背后有两个，一个感觉之所以裁员因为销售出问题了，从资方或者职场员工角度也好，必须把业绩给提升。另外资方也说亏损还拿到千万级提成，这个东西不能指责什么的，因为你制定制度上有问题，亏损提成还是盈利提成得从制度上来解决，我作为职场人我打工挣钱这是我天经地义的事，不能因为公司亏损提成不发我，这个在制度上怎么解决。另外对酷6来说最重要的是如何走出困境，刚才这位先生是炒作，这种炒作对他美誉度有非常大的影响。包括我们一些客户跟他们有合作，至少在这一段时间内投放和合作在减少，同时给他竞争对手有一些增加，作为资方上市公司对股东或者管理人员，更大的责任怎么迅速提高它的业绩，这是酷6得尽快结束裁员带来的风波，最重要一步怎么把业绩搞上去，这是他未来非常重要的一点。
耿荣亮：
从您的发言我感觉到最近中国经济或者地产的情况，很多人都在骂媒体人，今天通过您的发言您是负责任或者深有责任感的媒体人。刚才您说到反思第二个问题，他们之间斗争内斗，我突然想起来大家知道陈晓和国美这件事闹了很长时间，最大受益者就是苏宁，苏宁那个时候悄悄占领市场，残食国美没有涉及到的薄弱点。
陈速：
这个事情我看了我很蔑视盛大，这个事情怎么这么来处理，说复杂也复杂，说简单也简单。每个企业是员工的梦想，不应该是一个恶梦。中国现在是没有工会，美国NBA也可以罢工，老板也没有办法，中国职工是很弱势的，实际上把员工看的很恶毒，你跟大家商量一下，你说现在企业困难减减工资80%会同意，裁员之后企业问题能解决吗？解决不了，这是很荒唐的。裁掉很多人，有的岗位没有人做了，最后发现还是要招人，招的人不能完全了解前面的工作，最后恶性循环。实际上产生恶名以后，我真是蛮蔑视这种企业。如果推荐这种企业我真不推荐这种企业。
第二个观点，这种情况作为创业者很简单一个字，撤。现在加入一个企业，像我们玩电子游戏没有玩好游戏结束了，我们再玩一个游戏就完了。有的企业作为员工要有这种心态，如果这个企业真是这样对待员工，如果让我来操刀这个事情也不会这样，造成这种事情是盛大很大的裂痕，不要说以后，现有的人会怎么想。
耿荣亮：
包括在座的各位作为企业决层和管理者，你做这件事一定要权衡权衡，现在员工和将来要加入这个企业的员工是什么样的态度和想法。
杨挺伟：
第一个问题怎么看待这个事情有几点，第一个的确是很不厚道，违反劳动法很多企业要引以为戒，好处就是引起了社会对维权的关注。第二个资本的力量是强大的，这个事情我认同也不认同，这个事情到这种地步，就是陈天桥过于相信资本的力量，最后股价暴跌，股价金额足以把这些人养活十年没有问题，就是他过于相信资本的力量。他忽略到现在社会里面对员工权力和互联网传递速度的影响，而且过于自我膨胀。这样的结果股价价值受到损失，我不认为是炒作，而且代价极为惨重，完全没有说花如此大的代价，也有可能的确是炒作，但是失去控制了，走向另外一个极端。资本力量固然庞大，一定要有合理合法的尺度。引发出了一个问题，如何在企业并购和兼并当中两种文化如何更好的融合的问题，作为资本方控制一家企业文化起点没有做好肯定要出问题，因为酷6来讲企业文化更多是家庭式关怀，资本方陈天桥就是很血腥，温暖和冷酷在一起必然有很大的反差和激烈的碰撞。联想和华为也曾经产生过，但是基本上没有问题，为什么？第一步就是文化做的非常好，这些人认同他的文化，从裁员感情方面没有问题，第二从补偿方面做的非常好，让你无话可说。为了组织革命牺牲自己这是光荣的，他们认，在这方面陈天桥这样资本玩家，今后更好并购企业方面，企业并购文化方面要下大力气来做。
第二个问题，这里面分两个，第一个高层，第二个低层。高层也分为能力高和能力差。能力高的高层，第一像李善友一样做投资人，此处不留爷，自有留爷处。第二个到其他公司做高管，他本身的经历足以让他在管理方面有很大的空间。要么不走，在新的公司里面一定跟新的领导进行沟通，然后达成理解。另外高层能力比较弱，只有一个办法你出去以后就是死，第二一定要支持新来的领导，但是也不能当叛徒汉奸，尽可能保护员工的利益，来协调把很多事情跟投资方讲清楚，如果对方依然要我行我素，通过这件事反而能够更好证明他的能力。不可能非黑即白一定有缓冲的渠道，对于员工忠诚放在第一位，其次才是你的成绩，这是任何企业都是看重的，第一是忠诚，第二成绩。很多人认为成绩重要，忽略忠诚，这样永远不能进入公司的核心层。第二个基层员工，没办法，第一拿起法律武器，要么能力强去其他公司别无他法，弱者永远被强者通吃，这是法则，不是个人意愿。不要喊这个喊那个，惟有塑造自己核心能力才是根本的方法。归结到一点，塑造核心竞争力是防范任何风险的不二法门。
耿荣亮：
他的观点很鲜明，他本身是做HR的，他说HR都是当枪使的，刚才他也分析了联想、华为也出现过这种事，从这个概念来说可能这次酷6枪出问题了，是这么一个观点吧。
杨挺伟：
HR没有把后果包括自己公司以前的情况能够很好考虑清楚，要么HR从别的地方来的。
耿荣亮：
风险评估不到位。
杨挺伟：
对。
苏志湧：
第一个问题，举个例子，当死刑不可避免的时候，怎么体现人类在进步，也就是说不用枪毙可以用注射，当裁员不可避免的时候我们应该怎么去执行裁员，刚才主持人也提到动扳机的人没有问题，可能是枪出问题。归根到底动扳机的人枪没有检查到位造成的结果。具体来说，给大家说几条，这个事情发生的当天李开复的微博就更新了，我看了有六条裁员的建议。第一条裁员的标准必须得公平一致。第二个被裁员的员工要有老板甚至直接负责人亲自约谈，如果裁150多人可能做不到这一点。第三个每个经理可能是HR经理或者什么经理还要接受培训，公司要提供可能的问答，避免法律风险。第四经理要顾及员工的自尊，避免批评辩论冲突。第五给被裁员员工合理的待遇，最终的目的是让他们尽快离开。最后一个存留员工肯定受到身心伤害心理创伤，需要坦诚心理沟通，表达安慰和重视。我对李开复这几条建议非常认同，裁员没有错，甚至以后别的企业都可能会面临到这种情况，尤其当碰到某个危机和金融风暴的时候，关键怎么操作才能让你公司有最小的损失。
第二个问题。无论创业团队和创业者自己都有一天离开自己创造的东西，怎么办？情感上肯定割舍不下，每个人都有这个经历，你在某一家企业工作五年甚至有人十年，突然有一天让你离开，你肯定会放不下有感情了。怎么办？没办法，天下没有不散的宴席，一定要有平和的心态面对。此处不留爷，自有留爷处。咱们带头抗议的这个人郝先生，这种事情出来以后通过维权的形式保护被裁的员工，也体现了某一种进步。作为他个人来讲或者某些被裁的人来讲，对他今后职业生涯也有消极的影响。相信在座的人如果你是老板你肯定不敢雇这样的人，这是最起码的。可能不尽人情，因为他可能会反对我。作为职业经理人来讲，或者是创业者老板来讲，我不赞成大家这么去做，必须要给自己留有余地。别人起哄或者抗议自己要理性判断一下，我是不是跟着去做，我选择站队的问题，我站在哪一边对我自己最有利。
周锚：
这个事首先说结果，结果这个事是双输，盛大正好前面两位说的意见，一方面说一下这个公司，最后说员工。双输就是说最近景总有一个微博说，说现在很多的上市公司为什么一上市业绩增速放缓，就是企业管理能力太弱，缺乏好的管理人才。我特别赞同，我很少跟景总微博，那个跟了一下。我们现在很多公司借助资本市场的势就上去了，跟我十年前去新浪看到一模一样。新浪十年前找我去说让我管理公司制度，从今天看到盛大这个事，盛大就是没管理，这里面表面上看到至少有几个是十分没管理的公司。第一个不说人力资源不用说了，那么多朋友都说过了。第一个公司对外没有一个规矩，上市公司不可以是个人出来对外发言的，这个事微博也来说，CEO也说，人力资源也说，十年前我在新浪的时候，也做过裁员的事，当时也引起非常大的振动，王志东刚被董事会请走，紧接着新浪就裁员，所以我就成了媒体的焦点。我们那会儿裁员，裁员之前先请顾问公司怎么裁这个事，裁是肯定得裁，怎么裁，裁多少，什么方法，什么策略。刚才说李开复说的那几条，我们做比那个多，不会比那个少。制定完裁员计划，然后人力资源肯定他们要培训，一大堆问答怎么解决、怎么谈，补偿方案不用说的，该有一定要有，不能违法。具体执行的时候，确定裁员的名单，每个部门都有裁员，只有那个部门的头儿和人力资源知道有谁可能被裁，具体裁那一天批评新浪太没人性了，几十分钟解决问题肯定是这样的，到时候人力资源和比被裁的人更多的人，然后约要被裁的人到屋里去谈话，谁出现什么问题预案都写的非常全面，然后谈完跟着你到工位上把你个人东西收拾完走人出去，就是很残酷的。第一个公司最基本管理，一个上市公司是不可以 谁都上外边发言的，我是负责市场工作太长时间了，我在过去公司里面每遇到一件事，公众的事情对外的事情，我基本上对外公告板，不一定是我也有可能我负责这方面的同事，要发一个公告提醒，员工守则里面有但是还要提醒，目前出现什么什么事，未经什么什么许可，任何不许对外就此事发表任何评论，都会有这样类似的东西，CEO也不能说，我们让你说你才能说，我们不让你说你不能说。比如说郝先生在微博上发表这样的言论，那要是正规公司你肯定没戏，开除你肯定是毫无问题的，哪有跑到微博上结盟维权，这是不行的。我们在10、20年前进外企的时候，外企都有这样的规矩，一个人一个职业员工不可能在公司内部有任何的结党结盟这样的行为，有这样行为随时可以把你请走。你是一个职业人，你进来以后就是工作的，不能结党结盟，这肯定是违规违纪的，员工守则里面都有，不可能这么做。从这些现象看，这个公司真的缺乏最起码基本的管理，所以出现大家评论这样的事不足为奇。像我们这些外人都不知道内幕的人，都看出这么多问题，这个公司形象能不受影响吗？肯定会受很大的影响。
员工这一方面，刚才几位朋友已经谈到了，不是说员工你对不对我好，我是雇主不是你对不对我好的问题，我觉得这是不职业。从员工自己来讲，你可能是一个创业者，你也可能是一个跟着创业人一起干的这么一个人员，但是每一个人你到职场上以后必须要有自己独立的，从你的意识、思考、行为必须是独立的，不能够跟着老大走，老大A我就A，老大B我就B，这样人到这个时候还不是一个职业人，一个职业人必须要有自己独立的判断、独立的思考、独立的思维你才有价值，否则你没有价值，你是一个附庸，这是一个职业的行为和一个职业的做法。如果你想做一个职业人，你必须要做到这些做职业人基本的守则和操守，不然的话就很困难，你可能只能够做一个企业人，还是一个小企业人，不能够做大企业人，不能够做职业人。很多东西都是连贯起来的，我也经常说过张三到某个公司是不是带着自己人，你带着自己人肯定就不是职业人，是职业人不可能带着自己人，你带着就是附庸，你是对自己不负责任，对他们也不负责任。如果我们带着兄弟创业，那是另外一回事，创业以后肯定做一个小公司效率低，沟通成本少，因为感情可以替代掉最开始的成本。但是这个东西是走不长走不远，有时候和一些朋友合作的，有些事情需要第三者为见证者，可以举荐一个人，但是最好不要举荐你老婆，这个事情不知道将来是不是能够成功，是站在你这一方还是另外一方都不知道。你找到父母和子女某种程度跟你没办法割舍，否则找另外一个人，绝对可信的一个朋友，不然不是一个独立的人就会很麻烦。
总而言之，一个人在职场上要么自己创业，要不然在一个大公司，或者想把公司做大，一定要有起码的职业精神和职业操守。
耿荣亮：
大家知道姜是老的辣，很多人从职场人或者所谓说被动的一方旁边，周总恰恰谈了一些企业经营管理的角度，如何规范合理裁员。
谢圣雄：
第一个问题，如何看待裁员的话，我觉得有三点：第一个我首先认同这个现象裁员现象是见怪非怪，非常正常的，领导班子变了，进来不是风投，风投只是资金进来，管理基本上不过多干涉，现在是并购，所以说领导班子变了，经营方向也变了，组织领导用人方式也变了，裁员是很正常的。第二个裁员有点太急了，所以会发生这样一个轰动的效应。第三个裁员发生这样的效应，归根到底还是人力资源没有发挥它的效益，它做的太差，所以三点总结起来，如何看待这个呢？最终落实到这家公司人力资源非常没有经验，这是第一个问题的看法。
第二个问题，领导退出跟他一起创业的人如何做好自己的退路或者职业规划。首先不管是留也好还是走也好，留坚持自己职业发展，以事业为重，不能依靠自己感情色彩跟着领导，领导往那儿我往那儿，在现在来说很多人都已经看明白了，有时候在这个时候需要自私，最终提前要做好一些准备。刚才说到有心态上的准备。再一个做好职业规划，下一步该怎么走，是跳槽还是说自己来创业，还是大家在一起干事，都要提前做好准备。
陈朝霞：
我阐述一下我的观点，我觉得这件事情从三个角度来看：一个从收购方盛大角度看这个事情，还有从被裁员这个角度，第三个从劳动部门。我来之前查了一些资料，当时在公布结果的时候，我们也能预测到劳动仲裁站在劳动者一方，劳动纠纷上升到这个层面多少偏向劳动者。这个事情最终演化和走向会怎么样，过了今天到了明天，这些人暂时不走之后怎么样，现在不能说谁胜谁负，从盛大和被裁员者两个角度来看这个问题。大家从这两个角度谈了自己的看法，从盛大的角度肯定人力资源这一块做的确实有不到位的地方，从文化整合、劳资纠纷事前准备上、人员管理上和过程中确实存在一些问题。我看了一些分析，对员工补偿中，其实基本上是符合劳动法没有问题，整个操作过程中也没有问题，唯一能够被裁员拿出来问题就是程序不合法，就是没有向工会备案，这些程序不合法，表面上流程符合要求的，为什么还会发生这种事情我觉得在过程中把控上有问题。从被裁员者的角度，这个事情可能是一种人事斗争，被裁员有一个高管，他不甘心自己被裁员，这是一种推向也不是一种结论。这种情况下从情感上都表示了反对。下面从被裁员者的角度最终得出我的结论，当一起来闹这件事情的时候，他的目的是什么，我一直在想目的是什么，是想要更多赔偿吗，我刚才说这个赔偿不会多。他是想留在公司，反过来你继续留在公司怎么跟公司往下工作下去，领导层已经反目为仇，文化格格不入，你争取这样结果又如何。从被裁员者他的行为对自己没有任何胜算，你达到这个结果劳动部门支持你你怎样，拿到好处了吗？最终还是被公司排斥在外的角色，因为已经跟不上公司的战略。从头到尾被裁员的行动，一方面被人利用，第二方面根本没有想到自己得到什么，没有想到拿钱还是留下来，留下来干吗，企业已经受了损失了。也看出来人员职业化这方面更多纠结于程序上是否合理，是否照顾了我的情绪，是否正义、是否有是非，但是没有看到结果。我们不能光看事情的是非和过程，要直接看到结果，只有看到结果才能选择最正确的。这么闹完了去别的公司怎么办，前一段我们公司招聘了很多人员，有很多简历有假，所以为你职业生涯都会出现问题，不管怎么样社会就是这么残酷，必须要认可这一点。作为管理方你在收购过程中，应该考虑到文化的冲突，要么找一家文化匹配的企业，否则的话这种文化的转变必然带来这种结果。职业人要有思想和考虑，透过现象看到本质，作出有利于自己的决定，公司有损失个人也不会有好结果。
耿荣亮：
刚才所有的嘉宾包括周总作为职业经理人或者高层决策者这么一个角色，下一位嘉宾是一个老板，他站在老板的角度分析这个事。
李会清：
我读了景总上个礼拜送给我的书我就不准备做老板了。我谈一下自己的看法，其实我觉得首先说明这个事件收购案例是失败的，从四个方面来阐述一下：在商业模式肯定是出了问题，我想任何资本方四千万美金收购这个企业，一定看好这个企业，整合资源以后能够十倍二十倍创造效益，收购的前后肯定发生很大的反差，数据也显示处理亏损10多个亿，商业模式没有设计好或者创造价值这一块出了问题以后，必然引起分歧，所以我得出第一个结论商业模式肯定出了问题。
第二个价值观方面，这个方面大家谈了很多，企业有两种做法，第一种管理方法是按照法理情角度这么管理，我们强调职业化，特别上市公司特别有海外经历按照这个标准来做。盛大陈天桥海外留学归来，他更倾向于这种做法。第二是清理法，小企业或者小公司或者创业团队往往这种方法做企业。商业模式失败的情况下，在这个时间更体现两种管理模式的冲突，甚至暴露出来肢体冲突，本质上是价值观和文化说的冲突。
第三块谈一下关于生态环境的一个问题，如果收购了一个企业不能正常盈利，不能按照企业战略发展方向有效进行的，从两个方面来讲，第一个从收购方和资本方来讲，首先想到收购这个企业往哪里走，出路在哪里。也许裁员过程中裁员是他改变第一个方法和手段，我的感觉首先把酷6创始人给裁掉了，我不知道是不是收购双方敌对情绪更强烈，先把头儿裁掉了，这是冲突最大的地方。从员工生态来讲，IT行业大家不用担心。IT员工失业快的话一个礼拜找到工作，慢的三个月半年也可以找到工作，IT里面不怕失业，我也是经历很多企业过来以后得出这么一个结论。无非是摆正一个心态的问题，周总讲的特别好，如果你认为你在这个社会上或者在这个生态环境里面来讲，我不在这家做肯定能找到适合我这种企业，这种适合更多是企业愿景上、价值观上、资源互补匹配上得到更好彼此的选择，这是我觉得作为IT行业员工包括职业经理人最重要需要去考虑的问题。
第四个方面也提一点改进意见。在裁员里面肯定会有冲突，周总讲的新浪，联想也是，网上发了一个帖子联想不是家，我的印象很深刻，员工有情绪很正常，我们裁员控制在哪个度上。作为资本方来讲，在收购大家谈合作可以举杯相敬，发生分歧也应该友好分手。这个案例给我们恰恰相反的结论，创始人沟通好了由他做下面的工作，可能效果更好一点。人力资源被当枪使，发动裁员战略上，指导思想实际上没有解决好，人力资源就是干这个事，现在规定20天、30天必须把人裁下去，过分强调技能技巧。人力资源要改进问题，首先回头在领头人走之前，就像周总一样设计一整套裁员方案，这是专业化的做法。
耿荣亮：
你提到现在比较流行这一句话，这是我们社会主义初级阶段的必然现象，盛大现在出现这种情况。通过各位嘉宾的发言，我又引申出一个观点，周总说新浪以前裁员那个时代和现在这个时代不一样，现在又在互联网时代，尤其在微博时代，当我们这些HR部门或者我们这些企业经营管理者在做这种裁员或者在做这种裁员方案的时候，我想是不是在微博时代来临的时候，你也有一些方法的变通或者内容的调整，是不是给我们更多的启发。刚才他们提到IT和华为，下一位发言的时候，他更能代表这两个词。
谢伟：
关于裁员找了一个电影叫做《在云端》专门讲裁员的。第一个问题如何看待酷6暴力大裁员？我偏技术研究比较少，在我听到这个消息的时候，我第一个感觉终于有烧钱烧不下去的，我们小公司也比较有信心了，努力赚钱还是能把公司发展比较好。关于这个问题第二个看法还是比较支持裁员的，既然董事会决定要裁员肯定有它的原因，可能就是业绩上的问题。关于方法上大家说了很多，我补充一条：他可以分批裁，一点一点的走，一定要保密。还有一点当机立断这一点做的很好，因为我们之前有过类似的情况，本来今天晚上搞定，第二天又来公司了，就是不太好，肯定会对公司造成一些负面的影响，我还是比较支持当机立断的方法。
第二个问题一同创业者如何防范自身的风险。第一个要向老板靠拢，表达一下衷心。第二个还是要创造业绩，在公司业绩是最重要的，只要有业绩，老板也认同，正常情况下发展就OK了。
耿荣亮：
我稍微延伸一下，你以前在华为有过工作的经历，你有没有经历过同部门或者你公司整个所能看到或者听到裁员的方法或者出现类似的情况？
谢伟：
没有碰到太多，当时去的时候也是比较年轻，跟我一块大家比较好高骛远，好多是大家主动做的。华为裁员没有太多，因为我们是技术性的部门，我当时听说过公司要裁员的话，有些非技术类比较容易被裁员，这里面也讲到销售团队，可能印证了那一点。
姚正旺：
刚才从北大到人大到这边来的时候，我浏览了今天晚上的晚报，晚报有一条新闻，说酷6网裁员事件，昨天晚上凌晨北京仲裁部门已经作出仲裁，裁定酷6网本次裁员事件无效不合法。
第一个问题，我借助这条消息来谈一谈今天第一个话题，我是如何看待酷6网裁员的。为什么仲裁机构它裁定裁员无效呢？从法律上来讲有实体上和程序上两个方面，在中国而言，对于中国特殊的社会，老百姓专家学者往往更注重实体正义，只要实体上做对了，程序上对不对没有关系，但是我想作为中国今天这么一个发展中国家，强调程序正义非常有必要。我先从实体正义来讲一讲今天裁员为什么不合法、为什么无效。从劳动法和劳动合同法的角度来讲，我国劳动合同法第41条明确对经济性裁员做了一个明确的规定，裁员实际上有两种裁员，一种是法定裁员，一种是约定裁员，经济性裁员是法定裁员，既然是法定裁员，就应当遵循法规的规定，你就要依照劳动合同法的规定，实体上来讲你是破产，你要走破产程序来裁员，如果是经营困难走经营整顿这个角度来裁员，如果你是处于继续革新需要裁员，也要按照这个规定来裁员，如果是客观情形发生重大变化，按照相关规定裁员，这是实体上的程序。程序上要件是什么呢？刚才很多朋友都提到劳动合同法规定一些程序的要件，比如说裁员20人以上，或者达不到20人，但是你达到所在单位员工10%以上，你就应当履行相应的程序。第一必须要跟工会或者群体职工有一个提前通知的程序，这个通知时间是30天。给员工、工会有一个合理的考虑、思考，留还是去，如果是留我该怎么来维权，有他一个合理考虑区间，如果是离开我得有一个时间来找下一个东家，这是第一个程序上要求。
第二个程序要求，你得提出稳妥的裁员方案，我在之前跟很多公司做收购兼并的时候，一般情况下都会专门提出员工安置的方案，特别是国有企业央企中国移动、中国石油、中国石化这些大企业收购兼并的时候，一般都会很妥善的特别重视员工安置这一块。维稳对他们而言是非常重要的，这是他们特别重视的。一般考虑到裁员的时候，专门请咨询公司、律师各方面专家来稳妥的制定一个裁员的方案，这个方案对于任何一个企业裁员都是非常有必要的。
第三个就是要报到政府部门去报批，这么大规模裁员一定要报批，如果满足了程序正义和实体正义，你的程序是合法。违法怎么办？协调经济性补偿，除了补偿要加倍赔偿，这是劳动合同法87条明确规定。除了赔偿和补偿还应该受到社会公众舆论的负面的评价，本身你企业的形象受到极大的影响。对于这个问题我就讲实体和正义上讲一点。
第二个问题我简单说一下，从员工角度来讲，你应该考虑你的去留的时候，考虑团队走开还是继续留下。从公司角度来讲，你得考虑一下从公司资方来讲，考虑裁员方案合不合理。留下来员工来讲做好沟通工作，离开员工要重视，特别对客户应该事先做好充分沟通，否则客户流失对你未来业务应该很大。
施军涛：
我认为裁员本身这个事对企业来讲是一个经营决策，对和错我不判断，市场会有一个判断。但是我们知道程序上出了错误，错在“暴力”裁员，方案出了问题，应该说真正错误责任在于批准这个方案这个人，所以像高层也许真正他的错误是用错了这个人，这是我对第一个问题的一个看法。
第二个问题，我认为有三句话，第一句话确实企业不是员工的家，不管你是不是创业团队的成员，企业其实都不是你的家。打个比方，我们租一个房子住，这个房子不是你的，但是你可以在住的时候好好爱护它，把它当成家，这个不矛盾。我们说企业也是员工的家，在你住的时候就是你的家，但是他本身不属于你，走的时候也要潇洒一点。第二句话其实走的那个人，创业领军者他走了你是不是该跟他走，主要在于你对后继者是不是认同，如果对后继者不能够合作，不能够跟着他走，就跟着前面的人该走就走，这个时候更主动。第三句话获得职业安全，主要来自你的能力业绩，你跟领导者合作的态度，这方面不出问题就是安全的，即使在这个企业一次离职被裁员，会到其他企业也会有新的机会，所以你还是安全的。
裴蓓：
第一个问题，暴力还是不暴力，首先第一点酷6经营都非常不善，李善友离开之后确实资本方以及公司内部也会基于为了人力成本的考虑，对于裁员20%这个我觉得是可以理解的，因为我了解到20%员工是处于业绩整个团队中比较差，即使像一些著名大公司，有一个在人力资源上面有一个末位淘汰制，既然你不合理公司给能创造价值的人才能够提供这样一个环境，你付出价值才能得到工资，你干不了活公司为什么白养你，你没有能力公司就可以让你离开。他的导火线最严重推波助澜是上海暴力裁员事件，我看到一份资料酷6网人力资源部对他们企业内部员工发了一个邮件，其中有一条关于上海暴力裁员事件的，上面是这样说的，说5月20号上海办公室所在地派出所就所谓打人事件传唤当事人，我们应要求前往，没有一个号称被打的人接受传话，派出所认定没有打人事件，我们就郝先生提出侵犯名誉权诉讼，上海暴力裁员事件以及纠纷这一段事情到底属不属实大家有没有考虑过。网民最喜欢做的事情就是围观，大家不清楚事情怎样发展，实质是怎样的，不需要做过多的评论，大家自己要理性看待这样一个事件。为什么酷6裁员这么多？这一点作为被裁员工自己首先是不是需要去反思，为什么裁的是你而不是其他人。孔老夫子说的一句话，做什么事情问题出在你自己本身，吾日三省吾身，不是外界对你的态度，更多是自己没有把事情做好，你没有做好不应该指责外面对你的看法，问题出在你自身。
第二个问题，刚才老板说到资本运营方和并购方的关系，就算两个人初期认识的时候，人与人交往也是由陌生到熟悉的过程，也有磕磕绊绊的过程，冲突是必然，双方能够投了钱支持运营这个公司，关键如何改变、如何去适应。丛林法则有一条，适者生存，能够适应下来就是你双方的合作，你不适应需要去换人，这就是一个必然的事件。创业团队退出有两种可能，创业领导人走了你能不能撑起这片天，在这个团队上能够担当什么职责，能够作出什么事情，对自己未来发展有没有益处，这一点要考虑到。如果在过程中能够得到自己所希望的东西，留下来对自己还是有利的。
初新：
第二个问题，我觉得应该如何保全自己，有三个观点：第一个心态要变，因为换老板了，形式变了，过去低调的人看看有机会翻翻身。第二个行动要变，与新的领导人积极沟通，要求同存异。第三点要先做好自己本职工作，只要做好自己本职工作，在新的公司还是应该有一席之地。
申晓华：
我也是经历过类似的事情，遇到这种事情的时候，首先职业经理人要找好自己的后路，提前和腾驹达这样猎头公司提前打一下招呼，这是最保险的，首先和腾驹达老板保持紧密至少三个月的联系。下面的事情从思想上、高度上猎头公司联系好。第二步在没走之前首先把事情内敛一点，心虽然要走了，一朝君子一朝臣，老大都走了，我们这边肯定是留不住了。不管怎么改，传统里面都有派系，身上已经打了烙印，你又是某某的人，不走也主动让你，咱们一般就是这么一个模式。就是把事情做好，给自己找退路。这一次派系斗争，我一直关注这个事情，其实要纯粹从员工这一层面，我感觉到闹不到这么僵化。为什么？里面牵扯到高层，总裁都参与了，高层在这里面要做一点事太容易了，中层搞一点事都很容易了，高层之间的派系斗争，老大都走了说白了呆不下去了，下面作为哥们弟兄还不给自己找退路。这个副总裁我肯定把他裁下去，老板走了你肯定要走了。我今天下午在思考这个事情，副总裁从利益上来说，他有自己的想法，从一个层面来说，他参与这个事情也是扮演很不光彩的角色，也是一个败笔，不管这个事情拿到哪儿去，大家都知道这个是副总裁被裁的。他们联合一起要讨个说法，这个事情必定是一个负面的东西，在职业生涯当中已经打上烙印了，总裁那边说你作为副总裁来说你被裁要有一个说法，作为执政者我为什么要裁你，肯定拿出说法。老板之间和老板之间台上文化都是相通的，都是有认可支持的，作为副总裁来说还是一个打工者的印象，作为一个负面来说这么高调的扮演负面角色，在职场当中是一个大忌。
宋钢：
我只说一条，不赞成被裁员工和企业闹翻。从企业方面来讲，盛大包括酷6裁员是对的，是可以理解的，但确实功课没做好所以出了事。是不是暴力，我到网上把那段视频从头到尾看了两遍没有看出暴力，所以才有公安局求证没有人敢去，所以没有暴力，只是被炒成暴力。这些事某些人为了自己既得利益在那儿炒作，但是这种炒作是双输，我不赞成这么做。从员工来讲怎么样保护自己的既得利益是在被裁的时候一个首先考虑的问题，确实是这样的。但是刚才也有嘉宾谈到了，在保护自己既得利益的同时，还要考虑自己长远利益，考虑自己未来职场的发展，两方面权衡之后做不是现在的选择。
家翔：
本来我想说一句话举个例子，有一句话中国人最可悲本身是奴隶，还抱着奴隶主的心态这是最可悲的，刚才几位嘉宾涉及到丛林法则，咱们社会毕竟还不是丛林社会，丛林社会是人类蒙昧社会没有办法的，咱们是讲理讲法的社会。普通百姓做好本职工作的时候，随时做好被裁的准备。
黄德琴：
任何企业经营都是决策层思想斗争，这件事情在企业发展战略战术方面来说，管理层制定战略战术是失败的，引申下来可能是思想上的问题，现在随着时代的发展，行业的竞争这么激烈，这种事情肯定是必然的，我的建议企业都是在不断的发展，个人也是这样的，对企业建议不断调整公司经营战略方向，不断面对各种发生的事情，尽量让自己企业成长好。作为个人来说，一个正常的心态看待这件事，平和心态对待这件事情。如果确实影响你经营权益，你利用法律武器适当的维权，员工建议就是尽量和谐一下，尽量顺应社会发展作出贡献。
陶亮：
我看到这个材料，更多想到盛大方面的问题，盛大原来是网络游戏出身，做文学、视频，我估计它是想把产业链做全，也就是现在多元化商业模式，它极有可能商业模式盛大作一个文学，再转化为视频、游戏，大小通吃，用户是反复收他的钱，这个人只买我游戏，我让进了网站又看了我的视频又买了文学，是一个终身的消费者。这种商业模式太理想化的，他可能游戏赚钱了，新的酷6、文学不赚钱，相反在产业链打着盛大的品牌，这个过程中可能把我员工单品的利润消耗掉了，现在急切把它卖掉，在这种情况下大东家产业链没有搞清楚没有盈利，不妨学一下万科，既然要把销售部门要裁掉，我不可能跟大东家谈一下可不可以外包给我，我集体创业去，第一个创业对象万科就是房地产咨询，我也可以吗，大东家第一个买卖给我，我做一个外包，这样双赢，没有必要搞的目的性不强，炒了半天也没有什么既得利益。
张天瑶：
今天看到这个话题，我也一点感触，在去年10月份的时候我曾经替新浪招产品负责人，就是到酷6去挖人的，当时从产品部总监一直到下面经理，几乎没有一个人为之所动，那个时候他们整体盼望着公司的上市，在为此做一些准备。仅隔半年以后市场风云变幻，让人措手不及，公司进行大裁员的现象。职业经理人要谨慎自己的行为，跟猎头公司保持良好的关系，这样为自己留一些后路。
陈颂：
我从创立一个企业管理文化角度看这个事情，一个企业文化创立是什么样，这决定这个企业最终对于业绩、裁员最终的看法。首先我们说在李善友做领导的时代这种文化是一种创业文化，存留这一批人心目当中都是一种创业文化，就是家文化的感觉，这个事情是我们大家的，我们一定要把这个事情做成。在长期文化的熏陶下和管理下，酷6这帮人对于变革事情看法有自己非常非常深个人的烙印，他觉得是动了自己的奶酪的事情。这种创业文化导致结果，对于自己做的事情非常在意，对于事情做的好与坏评价可能差一些。新的资本进来以后，又开始转型了，这种转型我不知道盛大过去对于企业管理文化是什么，但是盛大现在对于酷6的要求我不能让你这么亏损下去，我就是让你去赚钱。在让你去赚钱之前，我就要考虑我对你进行考核，我对你考核仍然不满意的情况下，我肯定要下手做一些事情，企业文化基础决定今天这么做的原因。如果说这个企业在创立的时候，就没有对绩效企业的发展责任树立起观念，员工就会产生酷6这种想法。他就觉得我付出这么多努力，我上头付出了这么大的辛苦，你不应该这样对我，酷6这些人今天对这个事情的反映，并不是他们觉得盛大不该裁他们，他们觉得盛大这么对我不公平，实际上是这种心态。实际上这种心态导致的结果是一种对抗，说明这些人在过去文化熏陶中有这样的问题。实际上根基还是在企业创立时代产生文化根基造成今天的结果。为什么说是两败俱伤，一定是两败俱伤，文化的冲突以及转型之后文化的转型，企业管理文化转型没有跟上去，一定是这样的结果，任何企业碰到这样的问题也是这样的一种冲突，这种冲突折射到我们员工身上，折射我们去处理这件事情部门的身上，一定是这样一种冲突的结果。所以说不能从根上考虑和解决这些问题的话，这个问题永远会在企业里不断的产生。
周锚：
创业团队已经撤了，我们应该怎么办？一个人要在一个企业里做，要长做不是在这里面练练手，要在这里面长做首先要看个体的价值观和企业价值观以及愿景目标是不是契合。其实举这个例子来讲，当盛大收购酷6以后，这一切东西都会变，变也问题不大，看你自己是不是在变了也是跟你基本思路是契合的，如果契合可以把它当成长期去奋斗，这个变化跟你自己原本愿景、目标、定位产生了比较大的变化，这个事肯定你得准备准备。不管今天能不能混下去，这是一个方面。第二个方面就是定位，定位有公司定位和产品定位，还有自身在公司里扮演的角色，起的作用的定位，这个也是一个职业人要思考的。从一个创业型的公司到一个进入轨道发展的公司，人的定位要经历一次变化，如果你不能够准备好变化的话，你就撤出去另外找一个创业的地方接着创，不然自己不撤就会被别人撤掉，这是肯定的。创业往往透支未来的，创业的时候三千块钱吃饱饭，咱们就三千块钱，可能你不止这个你是三万，那二万七存着，到上市的时候是二十七万而不是二万七。正规的公司付出的价值和得到的回报自己要得到，某些的话会很难受的，你在这儿工作你认为你创造十万块钱的价值，老板一万块钱也没有给你，未来是一个饼看不到，期权也不能兑现，那个时候这个人不可能在体系里发挥应有的价值。如果自己不主动离开会有更痛苦的情况发生，像现在这个例子发生的情况。
另外所有这一切，都有一个基本原则，国外公司要诚实、正义，其实不是虚的，诚实里面的含义你要对自己诚实，你今天舒服就是舒服，今天不舒服跟自己说清楚不舒服，咬牙装，这事就是不诚实，不是对别人诚实不诚实，而是应该对自己诚实。这是基本理论，基本理论弄清楚了，后面大家都清楚了。
程欣：
我原来在上一家公司老提一句话，为自己工作。我一直不理解，我听了前辈的说法有那么一点点感觉，企业和个人的关系应该是这样的，一个企业的成功能够带着你个人的发展一个成功，可是个人同时以企业作为家的角度去做的话，你也会造就企业的成功，它们是双赢的。之前从一个创业者到一个公司里头去给别人打工，这种想法一直没有转变过来，今天好象有一种豁然开朗的感觉。
裴蓓：
把工作放在心上，把心放在工作上。
程瑞彩：
在学习当中成长，在成长中学习。
程欣：
厚德载物，卧薪尝胆、后发制人，
柏松：
快乐工作，健康活着。
李会清：
青山依旧在，几度夕阳红。
陈朝霞：
还是以结果论成败。
张天瑶：
心态放轻松，你走向世界，世界就是你的。
苏志湧：
心净自然凉。
宋钢：
真诚对待自己，真诚对待世界。
申晓华：
用战略眼光选择我的老板，选择我的平台。
施军涛：
千万别冲动，冲动是魔鬼。
景素奇：
第一个从战略并购角度大家讨论比较多。盛大并购酷6是产业并购，而不是PE投资，如果PE投资不会发生这些事，但是产业并购并购的时候面临的问题就是整合问题，整合最难是文化整合，一般产业整合的时候，应该说整合完最不应该走是李善友，但是先把李善友干掉，因为他并购对象以工程师为基础的文化，工程师文化还有一个智慧都在脑子里面，把大脑搞走了，小脑不跟大脑转，小脑也不转，公司等于白并购了。既然李善友领军者走了，几乎这个团队就不存在的。PE投资一般投首先签订核心人物团队不能走的，产业并购一般要换核心团队，因为不换核心团队就没办法把他的文化整合进来，他并购这件事面临着产业文化整合和这种工程师文化最不容易整合的文化的冲突。工程师文化企业怎么并购呢？怎么并购风险最低、效益最好？我出个招完全可以解决这个问题。盛大既然想并购酷6，照着酷6对面开一个公司，薪酬翻倍就把酷6公司员工招来了，李善友过来给你期权谈一个价钱，还用你酷6的完全这个事完全完成整合，非常简单的一件事，最后以败局首场，这样并购成本最低效益最好，这样能把文化整合起来，前期把招聘自己人变成自己的文化，自己文化最后并购酷6的文化，把酷6组织的文化并购过来，这样效率比较高，而且不会出问题的，成本非常低不用花四千万美金，四百万就干了。
第二个既然这样并购了，就得进行文化整合，这个企业确实缺乏文化整合力。即使收购，尤其这种工程师文化就得进行文化整合。不是收购就是一般的工人为主或者体力劳动者为主的企业，也得进行文化整合。文化整合不成功这个企业就白并购了。咱们老举顾雏军文化整合，那是非常有效的。人的文化都是非常顺的，人心气不顺是不能干活，不能让人带着思想病去干活。收购过来进行文化整合也有很多方法该做没有做，起码把盛大的文化做这里面不干活宣传三个月让大家理解、执行这种文化。
第三个文化没有整合，那就管理上最基本的工具应该用好，管理上工具也没有做好。工具层面危机公关管理没有做好，乱发言，他一句我一句，微博时代更是要命的事，再让微博随便发，每个企业都面临着微博时代，每个人都是新闻中心，只不过新闻中心影响力大小的问题，更应该注意到微博时代企业危机公关管理。第二个缺乏裁员管理，裁员管理不到位。
好的做法第一条先和劳动局沟通，很多裁员跟劳动局吃饭，我要裁员重要得到劳动部门给你裁员的建议，和法律上的建议。吃饭的时候告诉你怎么操作，把你情况一摸告诉你怎么操作合法。第二件事劳动部门见的案例比你律师见得多得多，我们接触劳动仲裁部门天天裁员到他那儿投诉，一定见了大量案例，他给你一丁点就让你用之不尽，受益无穷，跟拉开部门沟通，告诉他我要裁员，裁员信息他会帮你处理。第三一旦发现有问题，把信息跟劳动部门反馈。
第二个一定压给专业管理公司，公关公司和顾问公司给你做预案。他们天天做这种事，我做猎头天天面试这么多人，知道企业怎么裁员，顾问公司出预案很完整，他见太多的案例。
第三个大家讲对人力资源进行培训，尤其操刀人员进行培训，从主管经理到经理到不在裁员名单经理和老总们进行培训，讲纪律、技术、技巧、标准、怎么回答、怎么应对大家提前知道。不说裁员名单，一定要知道你是这一次裁员的操刀者。
第四个要保密，无论裁员计划还是裁员名单，发的薪酬都要保密。提前泄漏处理有一个人知道这个事，按照劳动法也要保密。
第五个做好每一个被裁员工应对预案，就是一对一谈话，不要两个人一块谈，更重要是一对一，大家很容易被裁员人提前有预案，被裁不知道能够主导谈判。第二件事一对一还有一个概念，你一定知道那个员工用那个人跟他谈，不是人力资源整个谈一遍，他的主管上司跟他谈，如果有矛盾另外一个人谈，提前把战术摸好，一对一是个性的一对一参与这个事。裁的时候包括谈判技巧每一个人是不同的。
第六个，第一谈完了签协议，第二补偿到位，第三个派专人送回家。这个人苦恼到大街上走容易出事，你给他送回家，那个人回来再送另外一个人，一对一做好情绪化管理，这样裁到位就得是这样的。
第七个法律有还有规定，回家在家自杀和在单位自杀是两个概念。平安集团在家里自杀就没有什么事，要是在单位自杀就是另一回事，那个员工其实是有抑郁症的，还写了一封遗书，那个人还好是在家里自杀，要是在单位自杀或者上班下班路上自杀那就说不清楚了。走的时候此处不留爷，自有留爷处，就是员工没有发泄的地方。
第八个做到公平一致。这个级别的人，主管补多少、经理补多少、普通员工补多少。
第九个不能违反，尽量合理合法，程序操作要合法。
第十个对待留下的员工一定做好安抚和宣传工作，这是企业正确裁员方法，这样一套体系。
第四个经营管理出现问题怎么办？非得裁吗？裁员是比较笨的方法。第一个谈经营管理出问题，战略调整下第一个组织结构调整，组织结构调整有的人自动走了。第二薪酬体系调整，原来挣八千现在调整到四千，他就走了。第三个绩效考核调整，原来考核完成任务一个季度是50万到80万他就跑了。第四个员工关系管理，一对一谈话，重点谈话，谈三回五回就谈跑了。第五个分批裁员，20以下怎么裁员，20以上怎么裁员，都是有可操作技巧。不一定采取最愚蠢这种做法，这种裁员有很多很多方法。
第五个大家讲什么人干什么事。
第六个酷6人，酷6是一个创业文化机制，创业团队靠什么的，经营未来，奋斗理想，享受过程，这帮人能没有情绪吗，并购应该考虑。酷6人李善友带着大家创业，一定把未来和理想放着比现实更重要，未来和理想都没有了怎么办，一把手都走了，他都没有未来和理想，你还在这儿干什么的。领军者退出以后，一同参与创业者如何防范自身的职业风险。你原来是创业团队的文化和资本的文化完全是两个概念，没理想、没未来你在这儿守着是不可能的。创业团队面临资本家文化，你就明白我的未来和理想没了，这时候如果在创业团队要离开，就和创业团队一同退，这是正确的做法，创业团队尤其高管副总裁跟老板一块谈，带着我们弟兄，至少争取一点利益，这种情况下没有未来，一定争取点现实利益，不要等着最后别人下刀。这种情况下你得分析，如果是PE投资，那是坚持还是留，判断投资者的风险，投资者过去风格和实例是什么，你分析投资者风格。如果投完了扶植你长大就跟着走，PE投资有实力怎么办没有实力怎么办，鼎辉这样的企业没有问题，他投资30、40家企业内部形成一个共同体，PE投资也要分析背景和实力。如果是产业团队，创业团队领军者退出，一般留有股份或者完全退出，如果留有股份没有什么话语权，过几天稀释掉，如果退出更没有必要留在这儿。大家是心态平和、理性处理，谨慎操作。不管怎么操作都是职业化操作，首先是高层、中层还是基层这很重要，如果高层肯定要离开，中基层员工看你与原来创业者领军者的关系，关系非常好你得走人，如果跟创业领军者关系是一般非核心关系，不是好的关系可以留下来，如果跟领军者主流体系原来关系一般不好留下来没有问题，正是要来人团结的力量。第二条留下来无论高层、中层、基层走还是不走，一定配合新来的领导工作。第三个要认真工作。第四个独立思考判断，踏踏实实做好每一天工作，不能因为感情把自己耽误进去。第五条不能跟老东家闹翻，不能闹到公堂，闹到公堂上中国是儒家体系，现在是一定教你和谐中庸，尤其不能在法律上，法律上出现问题，这个人在职场上没有上升空间，除非你当老板，只有这一条路你当老板，要么你移民到国外，国外人家也调查你。我们做客户就是有职业背景调查，人家主要调查公安局这个人是不是通缉犯，你和老东家闹到公堂上，基本上没有人再会雇佣你，这就是市场操作规则，为什么呢？因为雇你是资本家，作为社会会同情你，但同情代替不了饭碗，这是很简单的，有一万种方法你非得走法律诉讼，很多大企业不要说一般企业非常知名的企业，最后都会这样操作，更何况一旦走入法律诉讼，作为资本方太多操作手段，这只是弄到劳动仲裁这是很轻度，弄到法院开始民事最后弄到刑事怎么打，一旦刑事这个人最后基本上在一生当中蹲过监狱就麻烦了，我们接触过很多裁员案例，人家把民事诉讼变成刑事诉讼到这种时候很麻烦，你没事在那里面蹲三个月五个月干嘛，但是到时候已经说不清楚了。
今天讲第三个大问题。有两个：第一个要塑造核心竞争优势，培养市场竞争力。第二职业化，培养良好职业精神和职业操守。如果职业一定有你的职业，如果你不职业一定没有你的职业。如果你既是职业又有核心竞争力，你一定有很好的职业氛围。
最后一条，一个人一定要心态平和而充满激情，平和就是对自己的平和，对自己的努力要平和，激情就是对工作充满激情，祝愿大家心态平和而充满激情。如果做到这一点不但有好工作好职业，而且一定有一个精彩的人生，谢谢大家。
