微妙又强大的距离：管理者与员工的“适当”距离探索
在物理学中距离是单纯地用计量单位可以衡量的远近概念，是指(两物体)在空间或时间上相隔或相隔的长度。
而在企业中，管理者与员工的距离是一种人际关系、复杂的心理活动和内心情感。这种距离在学术的定义上也有着多种诠释，没有统一的定论。狭义理解上可以认为是员工关系的一种，广义上亦包含文化制度模式与社会关系。
美国著名教育家DavidAspy曾经写过一本书《孩子们不向他们不喜欢的人学习》，书中指出，如果一个学生不喜欢一个老师，他就会对这个老师教的课产生抵触情绪，甚至导致该门课成绩急剧下滑。这样的经历相信每位做过学生的人都能有所体会。同样的，在职场上，作为管理者和员工的关系也是一样。如果你离员工过于遥远，你就会受到脱离，抑或流失员工的归属感导致失去人才。
但是，如果跟员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的经理，也许会失去对你的尊重。试问在学校中如果校长或班主任是孩子的父母，孩子在校的学习或态度定会背离正常的方式方法，结果也可想而知。
应该与员工保持多远的距离，这个牵动管理者威信、工作执行效率、企业人才流动的问题已不容忽视。
典型的“距离”模式分析
马太效应——在《圣经》中的“马太福音”第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余。没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象并将这种社会心理现象命名为“马太效应”(Matthew Effect)。通俗地说马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象。
马太效应出现在职场上，往往体现为管理者与一些乐于亲近他们的下属关系密切，与一些内敛或不擅于沟通的员工越发疏远。由于员工的性格或待人接物方式不同，有些员工善于和上司沟通甚至阿谀奉承，而有些员工比较沉默寡言但不代表工作业绩不佳。如果管理者眼里只看到亲近在其周围的员工，“亲上加亲”的做法会使管理者蒙蔽双眼，无法客观地看待员工的工作表现。长此以往会造成距离太远的员工得不到上司工作上及时的肯定和赞赏，丧失对工作的信心和热忱，导致整个团队或者企业的效率降低。
零距离——当下有不少企业都推行“零距离”的内部沟通模式。例如：大朗镇宝达日用品制造有限公司的工会组织管理制度建立了一种员工与老板的“零距离沟通”。该公司的副总经理手机每天24小时开机，因为按照公司工会组织的规定，员工可以随时通过发送手机短信的方式，直接向公司高层管理者反映自己在工作中遇到的各种问题。这种“零距离”倡导的是一种顺畅的沟通方式。
如果把“零距离”运用为一种上下属间亲密无间地相处，彼此称兄道弟、吃喝不分，那么就会有另一种极端的情况发生。让一个领导完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是就很容易工作中丧失原则，发号施令之后团队缺乏行动力。无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给领导工作带来许多矛盾和困难。这一点，应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。
等距离——唐骏提出了“等距离”的概念。他说：“艺术的最高境界是简单，管理也是如此。就CEO和员工的距离而言，如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么属下所有员工都必须在圆周上，惟有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的，圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离。”
在“等距离”的概念出来以后，便有一些IT行业案例围绕这个概念展开讨论。其总结是：不是要尽量做到“等距离”，而是要在管理中有意识地主动防止与少数员工过于近乎的关系，特别是，如果与自己特别近乎的下属有不当之处，一定不能迁就。对于CEO这样受万众瞩目的位置，所谓的“等距离”法则更多是针对内部的公平性。
在上述三种模式分析中不难看出，无论哪种模式的运用不能使用“拿来主义”去执行。对于它们的分析更多是提醒管理者绕开一些极端的“距离”不当导致的壁垒；同时，也总结出在管理者与员工的距离问题上，“适当”这个词起着画龙点睛的作用。
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