凯迪多年来的快速增长很吸引人！我们不经要问，凯迪是如何通过管理让公司真正实现增长的呢？

　　我们实地了解到，凯迪是一家追求价值增长的创新型高科技公司。凯迪不仅仅依靠富于创意的灵感和个人的领导才能，而更重要的是，凯迪致力于寻求建立一个卓越的公司组织，重点在于建立起完善的法人治理结构，依靠制度力量而不是完全依靠人治来管理企业。

　　公司治理是一整套指导和控制公司运作的机制与规则安排。凯迪公司极其关注企业所有权即有关公司控制权和剩余索取权合理分配的一整套制度安排，因为这些公司治理的制度性安排决定了公司的发展基础。

　　公司治理所产生的各种制度，仿佛人的血管网络，把能力传递到公司的每一个角落，形成了整个动态的有机系统，使公司充满发展的动力和活力。

　　公司治理理清发展源头

　　公司治理结构是企业所有权的具体化制度安排，即所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，从而实现公司节约内部交易成本的比较优势。公司股权结构决定了公司未来的发展方向。

　　凯迪创业之初，创业者们可以选择由大学投资并直接领导，在当时能给公司发展带来许多模糊性的方便。具有前瞻性眼光的创业者们已预计到，这种股权关系在长期内会诱致出种种弊端，引发股权争议，会严重束缚公司的自由发展。依附于事业单位的企业所有制是一种不适合市场经济和现代企业发展的落后制度安排，公司应该是一个独立的经济实体，凯迪的公司体制必须创新。他们几经琢磨、商议，最后坚定地选择了明晰的民营性质的股份制治理结构。公司有了明晰的产权结构，降低了公司内部的代理成本和影子成本。凯迪公司董事长陈义龙说，当时，如果还是一个校办企业，凯迪可能只是学校创收的工具，难以产生做大、做强的冲动。正是由于校方退出了控股地位，在产权结构中，校方仅占10%，只是一个小股东，左右不了企业的发展方向。正是公司成了完全意义上的市场竞争主体，才会有拼命求生存和发展的顽强动力。

　　随着公司的快速发展，创业者们必须考虑另外一个问题：公司股权是应该高度集中还是应该适度分散。企业理论和实际案例都表明，当公司发展到一定规模后，公司股权集中度过高容易诱发一些弊端：一股独大常常导致公司决策一个人说了算，造成不公平现象的发生，影响公司战略决策的不科学，影响企业的经营效益，影响企业股东价值的最大化。核心子公司凯迪电力经过不断完善法人治理结构，多次增资扩股转换，引进了13家法人战略投资股东，并成功上市，实现了体制创新转换的探索，以更加严格的公众公司标准来促进公司的发展。大力引进战略性投资股东，是公司在今后若干年内需要联合的战略伙伴、同盟，也是公司打造核心竞争力的有力支撑，因为它们看好环保产业的发展前景，也因为它们的研发能力、资金实力、市场资源是公司的宝贵的战略资源。产权变革及股份制改造与外部资源优势联合战略紧密结合，使公司原有资源效益快速放大。

　　为了公司又快又好的发展，2000年凯迪进行了管理层的“大换血”。这次公司变革的成功同样依赖于公司健全的产权制度。当时，凯迪公司拥有13家法人股东，最大股东仅占股13％，其余均在8％以下。董事会成员大多是电力和环保工程建设以及金融、财务、企业管理专家。这种相对分散的股权结构和专家化的决策队伍，使公司建立和执行有效的、可实施的、有助于确保公司决策和管理机制健全的信息披露标准，方便了股东之间的信息沟通，及时、准确、全面地披露与业绩有关的财务信息和包括公司经营状况、治理情况在内的其他重要的非财务信息，保证公司运作的透明度，保障了凯迪重大决策的连续性、全面性、科学性和正确性。

　　更重要的是，在这种股权结构制度框架下，公司强化了董事会的决策功能，确保董事会对公司和股东负责，使董事会的决策和运作真正符合全体股东的根本利益，明确了每个董事的权利与责任，完善了董事会的结构与决策程序，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，避免内部人控制。即便管理层发生纷争，但他们难以动摇企业的根基，这些制度性安排强化了对管理层经营行为和业绩的监督以及关于内部控制程序和管理控制程序的实施，避免了我们常常看到的很多公司发展到一定程度后“一吵就离”、“一大就分”的厄运。

　　公司治理机制的任务在于通过促进公司主要利益相关方的协作，实现利益各方的激励相容，以保护股东的利益、实现企业的价值增长和其它公司目标。体制创新的选择，对“凯迪”的发展产生了巨大的推动作用。凯迪公司董事长陈义龙深有感触地说：“凯迪能够跨过两道难关，成功实现转型，其完善的法人治理结构发挥了关键作用。”

　　激励约束吸引智力

　　完善的公司治理结构与企业的制度安排的一个重要职能就在于如何选择具有管理才能的经营者和具有技术才能的科技人员以及如何使企业经营者有积极性努力工作，并对其行为负责。凯迪作为一家创新型的高科技环保公司，需要各种人才来实现公司的战略目标。为了实现公司的可持续发展，保持公司的长期动态的竞争优势，人力资本战略就显得非常重要。而实现这一人才战略，凯迪建立了完善的人才选拔机制、激励机制与约束机制、内部晋升机制。这些机制的建立就是规避委托人与代理人之间的信息不对称所导致的逆向选择和道德风险的具体化。

　　凯迪的人才选拔机制就是通过运用多种科学的测评方法，确定系统性的综合测评模型方案，定性或定量地测出人的能力和素质，并将这些与企业的实际人才需求情况相匹配，以人的能力素质与企业及目标岗位的匹配度的高低来区分人才的优劣，将合适的人才安排在合适的岗位上，真正做到人尽其才。这种科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可靠的依据，也获得被评价者的高度认可，推动了企业人才评价科学化，促进了人力资本价值的增值。凯迪借助这一选拔机制，获得了大量的素质优秀的高级管理人员、高级科研人员、专业技术人员。另外，公司从德国、美国等聘用的国际知名专家，从大学及科研院所聘请的各类专家数十人中，包括院士2人。结果显而易见，凯迪的人才结构已突破了地域、行业限制，聚集了设计、建设、运营及项目管理等方面的高级人才，优化了人才结构、知识结构并形成合力，从而保证公司具备同时实施集成近60个大型环保项目和绿色能源项目的经营能力。

　　凯迪为了留住这些人才，使其能长期安心努力工作，建立健全了公司激励机制，那么有效的薪酬制度就很关键了，就是要让各层次员工的个人收益和股东与企业的利益统一起来，使其收入报酬与企业的经营业绩挂钩。为了实现权责利的统一原则，在另一方面，公司也要建立与激励机制相对应的约束机制，使各个岗位的责任有人负责。这些机制鼓励了企业和员工双方的特质性人力资本投资，也有助于员工和企业发展关系型人力资本，实现了企业价值与员工价值利益的一致。

　　由于凯迪属于创新型的高科技环保企业，相对于其他公司而言，科研人员所占比例较大，许多科研人员对行政管理并不感兴趣。因此，凯迪的晋升制度包含两条并行不悖的职位晋升序列：一是我们所熟知的行政管理晋升体系，二是类似于学术职称的科研晋升阶梯。这样，优秀的科研人员的职位也能不断升迁，但并不需要进入经理晋升阶层，强化了专业技术和知识的创新。

　　虚拟组织整合外力

　　分散化的股权结构、专家化的决策层和团结高效的高管团队是凯迪公司形成灵活高效的公司机制运行的基础，成为形成公司核心竞争力的一大基石。由于公司属于高科技知识资本密集型企业，根据自身特点，凯迪专注于自己最擅长的科研创新和项目管理，保留自己最核心的业务，其它非核心业务采用外包形式，借用外力，通过整合各种社会资源，创造出自己特有的核心能力和竞争优势。正是有效地借鉴和使用了虚拟经营模式和上下游企业建立的广泛的战略合作伙伴，凯迪便从一开始就确保了自己轻装上阵的快节奏，形成了整条产业链的竞争优势，在价值链上和市场竞争中，易于抓住转瞬即逝的市场机会，占据了重要位置。凯迪这种通过以技术为先导，以资本为纽带，整合社会资源和环保产业链来实现低成本经营的模式。就是凯迪采纳的“虚拟组织经营模式”。

　　在凯迪倡导的虚拟组织中，各个企业之间是同一个集团下的控参股关系或同一个产业中的上下游关系。虚拟组织中的凯迪通过技术或资本入股达到控股或参股，或者通过资产的重组或者联合，将技术、资本、服务等优势企业整合在一起，整合环保产业的各个价值增值点，使凯迪拥有了整条产业链的竞争优势。凯迪的产业链整合主要是一种产权的整合，在一个统一的资源调配过程中，动员众多的成员企业加盟，迅速融通巨额资金，综合运用成员企业的设计技术和制造技术优势，组成阵容强大的技术和产品开发力量，从而具有整体经营的优势，实现快速响应，可以取得单个企业无法实现的规模经济效益，并达到能与国内外大企业的相竞争效果。另一方面，各个企业之间保持战略联盟的竞合关系。这些知名度高、企业形象好、规模大、技术先进、创新力强、管理经验丰富、资本实力雄厚的企业，凭借灵活的合作形式，在技术、资本、服务等各方面展开合作，提高各自的资源利用效率，形成多赢的局面。