一、快速发展的联想
给大家大概介绍一下联想目前的业务发展，这个是在我们的第三季度的一个业绩情况，我们的第三季度其实就是到年度的上半年，这个大家会看到，我们现在联想在全球市场份额是占第四，第一当然是HP，但是在下面这些数字比较有意思，就是这个下面一些数字都是这些公司他们的增长率，大家会看到联想的增长率在今年上半年是将近42%，而市场平均的增长率是17%。大家可能会问，上半年挺好，下半年怎么样，我们下半年的数据也有，我们下半年增长率全球是33%，而全球市场增长率是不到10%，三倍于市场的增长。我们现在看到市场份额已经达到了10.4%，非常逼近前三名的企业了。所以联想在全世界的个人电脑的行业里面还是非常的领先。
你们今天看到那么多的产品，这些产品它不是一天就来到的。我不知道你们今天看到没看到，有一个朋友今天给我发了一个邮件，我们在美国CES的展览上面已经发布我们的Lepad。我们是三角形的一个研发中心，在北京有研发中心，在美国的也有研发中线，在日本也有研发中心，使联想全球的研发是24小时不停转的，所以它的研发能力是非常强。到现在为止,联想已拥有5500多个专利，还是非常强的。这些东西使得企业得以领先。
从最早做汉卡，到现在做新发布的Lepad。有一些人老跟我说，你们怎么总跟风“派”呢？你想想Thinkpad是谁先叫的。我们有这样一个强大的支持中心，使得我们能够在国际上获得各种各样的奖项，各种各样的奖项太多了，我就放了几个。有一个我觉得特别，让我觉得特别感兴趣，或者觉得非常骄傲的，就是这个奖，是今年刚得的，是全球的评估系统，联想第一次而且是作为中国的企业里被评为全球最受欢迎的企业之一，这是在瑞典的一个机构做的评价。联想得了很多的最佳，包括柳总也得了很多的奖项。所以就是这些东西它并不是那么简单的我们是有这么一个机会就做了，是因为我们在全球的业务，大家看这个全球的地图，你们在刚才参观的时候已经看到，这个图是给大家一个比较好的概念，很多人问我什么叫新兴集团，我们新兴市场集团到现在的年增长率是69%，所以这个增长的势头让我自己都觉得难以相信。像我刚才所说，其实并不是一夜之间就取得了这个成就，大家也看到那个小屋，84年的那个时候，刚展厅中那个是1比1的模型，从这儿做起，到97年，联想就做到了在中国市场的第一。到了99年就变成了亚太区的第一，到2004年到2005年我们购并IBM的业务，2008年就进入了全球500强之列，联想的目标是我们要做成全世界的最优秀的PC公司。这是我们目前的目标，其实柳总给我们设立了更远的目标，这个企业家的特点和与众不同的地方就是永远没有满足的地方，他永远是往前看，而且是看的非常的高，非常的远。
二、为什么联想要走全球化之路
给大家说这些，作为我的一个引子，也是为了告诉大家为什么联想要全球化，联想这个全球化到底是怎么来的。从1999年到2000年之间是一个中国企业，它的所有的特征都跟中国的企业特征其实是很相象的，可是如果我回过头来看，为什么联想能在如林的中关村开的那条大街上生存下来，为什么发展的这么好，联想对自己的要求是非常高的。
联想在94年的时候就有一个规则，我们叫联想的“天条”，你不能触犯的，触犯的话立即解除合同，它的内容就是：第一不得行贿受贿，第二是不得兼职，在当时年代是兼职是引起很多利益冲突，当时在那么早的时候，联想就提出来。第三是工薪保密，之所以需要工薪保密实际上是为了公平性，因为你的业绩好，你的贡献大，你就应该多得，应该多拿，所以它的保密性保证了它的公平性。所以那么早的时候，联想“天条”的发布我觉得是为这个企业非常正，非常健康的发展，它是奠定了一个非常坚实的基础。当然柳总经常给我们讲故事，以前做得很好的时候，经常会有人给他很多很多的建议，包括在联想旁边再开一家公司，然后把好业务拿到业务，不怎么好的业务留在这。像这些事也不违法，但是柳总他一贯的这种管理思想和理念都非常的正，不会为一时的小利，不会为他个人得利益，这也是他要求我们文化的底蕴，我们的文化叫四个P，其中的一个就是公司的利益，这个是在联想人的血液里面。
那这样的一个中国式的企业，到了04年，其实04年才开始跟IBM的购并，但是其实在2000年开始这个企业就在想，我在中国已经做的这么大，这么好，我在亚洲也很成功，下一步呢？他不并满足在中国做老大，并不满足在亚洲做老大，我刚才开始跟大家说，这个公司一直是设立一个非常高的目标给自己，不断的去追求这种高的目标，所以他在那个时候就已经在开始，当然最后是购并IBM，实际从2000年开始，就在探寻下一步我怎么发展，我是在中国多元化还是专业国际化，最后结论是我们要走国际化的道路。所以在这个阶段的时间，从跟IBM购并以后，一直到08年的年底，我可以说这段时间如果我来定义的话，我认为是一个融合的阶段，什么叫融合呢？从一个传统的中国企业，IBM是一个老牌的美国企业，当时我们的一个新世界，新的时间，就是一个新的世界要有一个新的方法。
三、这个学费必须要付
我看咱们今天的主题也非常有意思。所以这些东西是使得中国、美国以及世界其他国家的文化一个融合的阶段，虽然他们以前在中国、在亚洲做的这么成功，当时我觉得很难，但是也很果断的一个决定。所有的这些一线的领导最大的时候，包括我们的CEO都是美国人，为什么呢？因为柳总说，你原来做得再成功，你是在中国做的成功，你会管理一个国际企业？你会管理一个跨国公司？不会就得向人学，这就是柳总前一段被采访的时候经常说的，我们要付学费。确实一些分析人就挑战，你这个学费是不是付得太昂贵了，合不合算？正是因为公司看长远的这么一个企业，这个学费是必须要付。
在这四年里面，原来的这些中国老联想的CEO，有一大批非常快的成长起来，这个组织的学习能力，让我觉得非常非常的叹服。大家都知道英文是挺难学的，尤其你到40岁再学的话那是非常非常的难。但是当时也是40岁的杨元庆他们就开始学英文。他们这么样的努力，元庆每天早上8点到公司来学一小时英文，每天坚持了 4年。他一开始却任何的开会都要带着翻译，最后很快翻译就不用了，他现在不仅不用翻译，而且随口都是英文，拿这特别小的事情跟大家分享，是为了说这是一个国际化的进程，对很多人来说尤其是中国的一些企业家来说，尤其是一个非常艰苦的过程，是他们学习的过程，语言知识一个敲门砖，只是一个工具。西方的管理体系是什么样，他们的员工管理、业务管理、市场的管理一系列的东西都在这一但时间里面是一个巨大的学习的过程。
从05年起，柳总给了五年时间，到09年年初，当然也是因为金融危机是一个外界的客观条件，公司毅然决然的决定，我们要提前结束这样学习的过程，因此，元庆做了我们的CEO，柳总又做董事会主席，他们上来以后，又按照联想的管理三要素来梳理了。
四、联想管理三要素：搭班子、定战略、带队伍
联想的管理三要素是什么？搭班子、定战略、带队伍。这是从上到下贯穿了联想的管理层，又简单又易学，而且又坚持的这么一个方式，所以首先要搭班子，这个班子搭的是一个什么样的班子，元庆担任我们的CEO，下面一个是荷兰人，他是负责成熟市场。刘军负责产品集团，然后CFO这是一个香港人，HR的全球老大是一个美国人，供应链是一个美国人。绍鹏对新兴市场最了解，他知道怎么去做新兴市场。把这些合适人放在合适的位置上，他们一看就是一个非常国际化的最高的领导团队，这是搭班子。我刚才今天说咱们今天的主题是讨论国际化，这个班子首先就是国际化的班子。
第二定战略，我们公司做了一个非常非常直接清晰的一个战略，就是刚才我给你看到的这个上面的图。一个新兴市场集团，一个成熟市场集团，成熟市场集团就是我们打一场保卫战，因为我们在那边已经有很好的IBM品牌的效应，有很好的利润率，我们要保证这个利润率进一步扩大，保证以固有的非常优异的品牌能够继续发扬。在新兴市场我们是进攻战，在新兴市场里面相对来说，家用电脑的市场占有率是很少的，那就有很多机会。同时联想的品牌是非常的新意，它的成本相对来说比较低。这是非常清楚的保卫战和进攻战，使得我们能够把全球的业务的量定的非常清楚，清晰明了。所以这是刚才说的定战略。
再一个说就是刚才我说的管理三要素，搭班子，定战略，带队伍。 带队伍是什么呢？就是你要把这些员工，让他们了解战略，让他们了解我们要往哪个方向走，让他们了解公司是推崇是一个什么样的文化和企业的精神。那对于全球化来说，我们这个带队伍实际上我觉得，从全球化的战略上来说，其实分三块，一块首先是公司的领导层，第一他要有全球眼光，第二他要懂得怎么去管理全球业务。针对这些其实我们有很多的队伍帮助这些领导层有全球眼光。领导层自身要有眼光，第二他知道他自己有这个能力，知道带领全球化的进程怎么走。第二块就是这个我说的叫Structure and managent system，就是你得有体系保证，所谓的体系保证就是大家如果有时间，有更多的时间聊的话，咱们只是从HR来看，我们现在用的都是全球比较先进的体系，我们都是用非常先进的HR管理体系。我们刚上线了一个人力资源管理系统，发现比他们原来IBM系统好的得多，所以我们也在进步。
五、如何做人才的全球化
再一方面就是Skills，这说的是个人层面，这个地方我稍微多说一点，因为这个系统太复杂了，大家可能比较关心就是实实在在的，我怎么这些人让他们全球化。我画了这么一个简单的图，不是特漂亮。比如说在中国、美国我们都是有一些人才库，每一个地方都是公司内部的人才，如果使得这些人才变成全球化，实际上就是让这些人才，人和他的技术的一个流动，他才能变成全球化，对不对？这个流动几个方面，一方面在当地去吸引那些当地的有全球化眼光，有全球化经验、有全球化能力的人来加入我们这个团队，新鲜血液，这是一种流动。那些不能适应全球化的发展的可能就要流出了，这是流进和流出，另一方面就是这些人才库之间的流动，请进来走出去，简单的说就是这样，什么意思呢？就是我们去把中国这些员工他可以走出去，了解外面的世界，了解国际化管理是怎么样，同时给他有这样的经验，让他能够学会全球化的管理。国外的同事他也需要了解中国，如果你光是在法国工作了十年，从来没有跟中国企业做过业务的话也不是一个全球化人才，只能说是法国人才。所以我们让这个人才库流动起来。这是基本的这么一个思路。在这个思路下，首先就是最基础的技能，在跨国公司和国内公司的基础技能是不相同的。中国最基础的就是电话能力，你要是带一个公司办公的话，你不需要这个能力，但是在跨国公司，你必须通过电话会通过商讨、解决、计划，这些你一定要有电话会议的能力，否则的话你的意见表达不出来，你想提出的东西进不去，人家这个说了一个什么东西，你还没反映过来，以为你都同意了，下去做吧，又做不成，这些是最基本的。比如说英文，这是应用全球化的能力。其中有一个这是我们联想比较特殊的，就是复盘，你从自己的经验里面学到很多。
第二个想跟大家说的就是走出去，把中国的这些优秀的人才给他们一些国际化的经验，国际化的经历，国际化的一些教育。大家都知道，最有效的学习的模型就是 70%、20%、10%，70%从经验中来，20%是跟别人学习，10%才能是课堂上的这些学习，参加一些培训。所以我们也是用这样一个原则。我们会让他们去参加一些全球化的项目，让他们去到其他的国家去锻炼，短期的长期的，通过这种实际他去体验，在不同的地方，不同的国家，他怎么样去学习，来实践中去学习，去学习全球化的能力。第二部分就是刚才我说到从其他的同事拿到教练，教练式学习，包括一些学习，使得大家能够从其他的人，其他的同事，有经验的同事人里面学习到怎么去管理跨国业务。其实就是两大方面，一方面是英文，一方面是文化。别小看文化，管理一个跨国公司，对跨文化的了解是特别特别重要，即便你英文再好，你没有跨文化的能力英文是没有用的。而且我们派出去的很多员工，那些往往很快融入当地文化的，他反而是能够很快成功的。
这是在全球管理上面，除了业务的学习，除了语言的学习以外，另外一个很重要的地方，我们说请进来。
我们会把中国以外的那些其他国家的那些人才，外国的同事把他们带到中国来，让他们也会参加这样一个会议，知道联想是怎么回事，然后把他们带到我们的合作伙伴那去，让他们从合作伙伴那看联想是怎么做业务的，把他带到我们渠道那去，把他带到我们店面去，让他通过跟我们的合作伙伴或者渠道了解他们为什么愿意跟联想做事，把他们带到我们的店面，让他们知道他们为什么喜欢买联想的电脑，因为联想在中国做的这么成功，一定有他非常难能可贵的东西，让他们了解联想是怎么回事，这样的话他知道我们的业务模式，业务操作是怎么回事，所以这个模型是对国外的同事，让他们到中国了解我们是怎么做业务的。
这个是一些图片了，当然这是除了做业务以外，我们一般都会花半天，让他们体验中国文化，包括蒙古包什么的，这是在山东，就是在各个地方，到现在我们已经办了7期了。（PPT）
另外一个项目我们培养未来的优秀国外的人才，我们根据国外的以后可能能够成为Leader的这些人才，让他在中国呆6个月、10个月，让他们在中国学习，这边就相当于中药铺的盒子，有各种各样的方面的内容，各种各样的知识，从不同的药盒子里面拿出药来，然后抓成一服药。
六、联想的文化
最后就是联想的文化，联想是一个非常注重文化的公司。文化其实是我觉得在我特别年轻的时候，刚做工作的时候，不觉得文化有多重要，觉得太虚了。但是越做越发现这个文化是太重要了。你的业务指标都是决定你要干什么，文化决定这个公司怎么做。那之所以任何一个公司都会有自己的文化。这个文化是公司的一个标志，而在联想我们所推崇的文化就是，其实特别简单叫说到做到，尽心尽力就叫联想知道。就是每一个人你要负起责任，就是说到做到，其实不管是企业，也是一个人的根本。我们有两个“P”，就是“想清楚再承诺”，这个话太坦白了，太大白话，咱能不能换一个比较听起来优雅一点的翻译，比如说“谋定而后动”，你的意思是对的，但是大家看这个更明白。包括我们的定战略，包括我们业务的发展，都是非常清晰，非常简单，每一个人马上都明白。然后第二个能够保证说到做到，首先你要想清楚了，再承诺，不能乱承诺，而且一定承诺了以后就要去兑现。承诺了以后就要去兑现，所以两个P保证了说到做到，下面两个P就是尽心尽力，公司利益至上，就是在任何情况下，我刚才给大家说的，旁边再开一个公司，业务再好一点，大家能多挣一点钱，但是长远来看对公司不利。最后一个就是每一天每一年我们都在进步，在联想复盘就是进步的一个工具，去学习和进步的一个工具，而且越用越觉得好用。另外再举一个例子，我自己的体会，比如说我跟我的老板绍鹏，我跟他汇报工作的时候，他很少说很好，他每次都说我们有没有更好的办法，他没有说你这个不好，没有在任何一个时候，他总是在看看我们能不能做的更好，正是因为这个，联想才能变成现在一个国际化的公司。
