如何改变自己老板？究竟有多少HR抱有如此“企图”，没有具体的统计，但定然不在少数。这是一个老生常谈的问题，很多企业HR为此煞费心思，但收效甚微。

　　为什么要改变老板

　　不如直白一点，就是把老板改变得更重视人力资源管理、按照HR、或者干脆就是你的方式去思考问题，这样人力资源管理工作在企业里就不再是谨小慎微的小媳妇，就能顺风顺水，畅行无阻。

　　反过来说，有这样想法的HR恐怕正在经历着小媳妇的痛苦。是啊，人力资源部的工作无法反映到企业的现金流量之中，对于那些超级重视现金流的企业、特别是中小企业而言，其地位自然有些尴尬，工作内容自然是那些行政事务。如果恰好你是一个有进取心的HR，那么你就试图建立人力资源管理制度、体系并试图往下推。然而这件事情缺老板的支持基本没戏，如果很不幸，中了那句老话，“皇帝不急太监急”，于是你开始琢磨改变老板。

　　为什么要改变的不是你而是老板

　　现在的问题是，为何HR急了，而老板还不急呢？

　　首先必须承认，HR是一个局部，在怎样强调人力资源管理的战略地位，它始终也是一个重要的局部；而老板则关注的是全局，他需要在各个局部之间进行平衡和协调；而且他的精力是有限的，在一个阶段上他必须有所侧重。因此，这或许是自我安慰，风水轮流转，明年就到HR.

　　那么你势必想知道，明年究竟有多远？这要根据企业的实际发展阶段和管理需要而定。企业在每个阶段上做怎样的事情，那必然是企业发展需求所决定的。HR受到重视，那是因为它的确重要。这个逻辑太简单，因而被忽视，但事实的确如此。

　　小企业老板必然关心销售和回款，别的都似乎入不了他的法眼；但当企业规模扩张以后，研发、产品则会受到重视；而后可能是营销和财务管理体系；而后才会是人的问题，因为这时企业会面临无人可用、后继无人的问题。不同行业、不同企业的顺序各有差异，但人力资源一般不会排到最前面。

　　反过来，可以这样说，不光人力资源部一家有这样的想法，估计各个部门都有这样的企图，只不过迫切程度不同而已。谁都想改变老板，而如果谁都得手的话，那么老板将会成为什么样子？老板就是老板，他或许在企业发展的每个阶段对某一项工作有所侧重，但他不会也不应成为一个HR经理、大销售等的任何一个。

　　因此，我的第一个建议是，仔细地评估，在企业当前的发展阶段，人力资源管理到底应当以何种形态、何种地位体现在企业之中，到底应当如何作为？把这个问题先想清楚，先把自己的事情做好，而不是总要改变老板。当然，因此HR需要把握好企业发展阶段的临界点，在临界点上去推动老板的改变，必然成功，这叫做顺势而为。

　　改变与被改变，都很难

　　即使在临界点上，要改变老板，也非常之难。每一个老板都有一个坚硬的内核，即使外部表现再温和的老板，这个内核都是坚不可摧的，他们相信他们过去的成功、相信自己的判断、相信自己的小宇宙，而不愿意受人支使、摆布。如果没有这个内核，恐怕也无法成为老板。

　　因此，我在上面是说推动老板的改变，HR资源部能起到的作用或许仅仅是推动而已。换句话说，休说改变老板，你尝试着改变一下自己、改变一下你的老婆/老公。无论改变与被改变，都是非常困难的。

　　撞了南墙再回头

　　正是这个原因，我存在一个消极但实际的观点，大多数老板——或者扩大一下范围，大多数人的改变都是被动的，能够做到主动改变的，非贤即圣，没有几个。所谓穷则思变、形势比人强，说的都是被动改变，至少是在形势的推动下达成改变。

　　这告诉我们，老板什么时候容易改变呢？在企业管理中遭遇挫折的时候。

　　当然，有些老板在倒一小霉的时候就开始反思、改变；而有些老板非要挨到倒了大霉的时候才开始改变；而有些则永远不会改变；反过来另有一些则能从别人倒的霉中反思、改变。史玉柱在珠海盖巨人大厦的时候何曾看到风险、想到改变？今天又看到史玉柱在保健品、网游领域内纵横的时候，可知道史玉柱在一落一起之间痛苦的反思？吴晓波的《大败局》的意义就在于此。同样的老板，顺驰的孙宏斌也是一个，这样的老板数都能数的过来。

　　反思与主动改变的意识和能力是衡量一个老板是“大”是“小”的试金石，在这个过程中，小的能因之变大，大也会因之变小。

　　作为企业HR，应当能够识别这些关键事件、临界点，因势利导地推动老板改变，不要忘记，你自己也需要改变；在某种意义上，人力资源部或者只是愚者千虑、或有一得，老板或许是智者千虑、必有一失；以自己的一得、补上老板的一失，做为企业整体来看，正好是是千虑千得。

　　平等对话能力

　　在推动老板改变的过程中，有一项能力是至关重要的，姑且称之为平等对话能力。比如，中国要改变美国对待中国的想法，也得等到我们说话有分量的时候啊，到了这个时候，美国想不改变也不行啊？

　　平等对话能力，除了资历、见识——这些需要时间的积累、不是短期能够改变的因素，更重要的是一个思维层面和专业能力。

　　老板所思考的往往是企业全局性的问题，他是将人力资源放置在这个全局中来看待的；因此，人力资源部也应当从这个全局来看待这个问题，与老板就这个层面展开对话。因此，我强调，企业HR必须懂得企业是如何赚钱的，其实就是说HR应当具备从企业整体战略和运营的角度思考人力资源管理问题的能力。

　　对于职能部门而言，其存在的依据就是专业能力。财务人员是财务专家、HR要成为人力资源管理专家，这是获取老板信任的关键，他不得不在这个专业领域重视你的意见。

　　以上两点就是为为何老板们更能够和咨询顾问、培训师平等对话的原因。或许你的老板在与咨询顾问的沟通中、在一次培训后就接受了某一个观点，不要总是说外来的和尚会念经，这等于是说，第一自己和外来和尚水平相当，第二老板厚此薄彼、识不得自家宝贝。绝对没有这么简单。

　　在一次论坛上，一位刚刚从事HR不久的小姑娘提问，如何改变自己的老板。我不禁为她担心。

　　爱上老板

　　有人很感性的说，要改变一个人就要爱一个人，要改变老板，就需要爱上老板、爱上企业。

　　一定程度上的确如此，对于企业的忠诚和奉献，这是取得老板信任的重要条件。在企业里有一些老人，似乎平时并不太受重视，但老板总会在重要事项上咨询他们的意见，就是这个道理。作为HR，应当忠诚于自己的企业、职业。

　　但是，另外一个风险是，当你过度地融入到一个企业的时候，或许就容易丧失批判的能力，恐怕也就无法发现风险和临界点。爱一个人的时候，或许想的不应是改变他/她，而是他/她怎么看怎么顺眼，哪里还谈得上改变呢？但改变却在不知不觉之中发生着，说到头来，还是形势比人强。