作为跟宁波银行共同成长起来的管理者，冯培炯的工作履历表中只有宁波银行这一家公司的名字，我们的对话就是从他在宁波银行的工作经历开始的。

　　人力资源管理者要理解企业的战略

　　《培训》杂志：宁波银行成立于1997年，据我了解，您也是在这一年加入该行的。作为宁波银行成长发展的见证者和亲历者，您能否介绍一下您在宁波银行的工作经历？

　　冯培炯：1997年，我从宁波大学国际贸易专业毕业。当时，我并没有像大多数同学那样选择去外贸公司工作。因为在我看来，外贸业务更多强调的是个人单打独斗的能力，而我从小通过担任各类学生干部培养起来的领导才能很难在其中得到发挥。这一年恰逢宁波银行挂牌成立，我非常看好这类新型股份制商业银行的发展前景，于是欣然加盟，成为宁波银行招聘的第一批大学生中的一员。

　　我在宁波银行的第一个岗位是一家储蓄所的柜员。这家储蓄所对面有一家小商品市场，市场内做小生意的商人们就是我服务的主要对象。我每天的工作就是吸纳这些小生意人的存款，并把这些钱清点入柜。

　　在柜员的岗位上做了8个月后，我迎来了自己职业生涯的一个关键转折点。东门支行的行长在物色后备干部人选，当时我们银行的大学生并不多，于是行长就让我针对我所在的储蓄所的发展思路写一篇文章。在看过我的文章后，这位行长就把我调到支行办公室做秘书。

　　由于各方面的表现都比较出色，2001年初，通过组织选拔等程序，我又被调到总行人力资源部，在这个部门一直工作到现在。

　　《培训》杂志：从您的职业经历来看，您觉得一个优秀的人力资源管理者需要具备哪些方面的能力和素质？

　　冯培炯：我个人认为，人力资源管理者首先要是一个战略家。人力资源总监如果不深刻理解整个企业的战略，就不能充分发挥支持性的作用。因为，你要给老板当好参谋，要推动他做出一些战略性的转变，而不是简单地被动执行。作为人力资源管理者，要理解这个行业的战略，理解自己所在企业的战略，然后才能制定相应的人力资源战略。

　　其次，人力资源管理者可能做不了思想家，但他必须是一个积极的思考者。他要会思考人生的哲学、为人的道理，要不断了解各类员工的想法，并深入挖掘这些想法背后的原因。

　　最后，人力资源管理者同时应该是一个布道者。人力资源是跟不同人打交道的工作，怎样去做人的思想工作，怎样将企业文化植入人心，如何去塑造良好的工作氛围等，这些其实都是人力资源管理者所应该承担的任务。

　　《培训》杂志：的确，战略性人力资源管理要求HR管理者必须了解企业的战略。能否介绍一下宁波银行的发展战略，作为人力资源总监，您又是如何支持这样的战略的？

　　冯培炯：我们银行的董事会是三年一届，每一届都要有个三年规划。今年是这一届董事会三年规划的最后一年。这一届的三年规划主要由三大战略构成：首先就是成为一家以长三角市场为主的跨区域银行，现在我们在上海、杭州、南京、苏州等长三角主要城市均设有分行；其次就是打造公司银行、零售公司、个人银行、信用卡、金融市场这五大利润中心，实现利润来源多元化；最后是建立一套适用于总行—分行—支行架构的管理流程和管理模式。目前，这三大战略都已经基本实现。

　　为有效支撑这三大战略的实现，我们制定了人力资源三年规划：2008年是基础年，2009年叫体系年，2010年则是提升年。经过2008、2009两年的工作，我们在人才招募、人才培训与开发、员工考核与激励、人才使用机制等方面已经构建起一个相对完整的体系。2010年，我们将通过两个方面的重点工作整体提升我行的人力资源工作：一是企业文化的优化项目，二是基于能力素质模型的学习地图绘制项目。我们希望通过学习地图的引入，把原先项目型的培训运作方式提升为有序、规范、系统化的全员学习与发展体系。

　　吸引人才首先靠企业文化

　　《培训》杂志：您刚才提到，宁波银行刚成立时大学生并不多。针对这种初创期人才短缺的状况，各家股份制商业银行普遍采取的方式是到传统的国有商业银行去挖人。其实，挖人也不是容易的事，您总得给别人一个加入的理由吧。在您看来，宁波银行哪些方面比较吸引人？

　　冯培炯：到外地去开分行，的确如您所说，刚开始大部分员工都是来自于其他银行。在我看来，我们有三个方面的吸引力：

　　首先就是企业文化。我们的企业文化是“诚信敬业，合规高效，融合创新”，“诚信”被我们放在企业文化的首要位置。这种文化并不是说说而已，而是在招聘、面谈的每个环节中都有所体现。对于分行每一个新进员工，董事长、行长和我都要进行面试，以体现对他们的充分尊重和负责。

　　其次是清晰的业务定位。宁波银行的业务定位抓得很牢，对什么样的业务能做、什么样的业务不能做有清晰的把控。其他银行正在做的业务，如果我们觉得不符合我们的导向，那就坚决不做。为保证清晰的业务定位，我们宁可发展速度慢一点。这一点也会对优秀人才构成吸引。

　　最后就是薪酬和激励机制。宁波银行的薪酬水平在当地市场处于中上等水平，而我们想招的又是那些想在自己职业生涯上面有所提升、渴望挑战的人。这些人在了解了我们的愿景和发展战略之后，很可能会愿意过来工作。

　　《培训》杂志：除了从传统国有商业银行引进人才外，近几年宁波银行从新加坡、香港、台湾等国家和地区也引进了一些具备国际视野和经验的中高层管理者。那么，人力资源部是如何帮助这些职业经理人融入宁波银行的？

　　冯培炯：用这些管理者不只是人力资源部就能解决的事情，更多的时候需要董事长和行长亲自来引导和推动。从人力资源部角度来说，我可以用几个词来概括对他们的任用。

　　第一个词是“虚怀若谷”，我们是抱着一种虚心的态度向他们学习，给予他们尊重，不能因为他们提出的某项措施不符合中国国情，或者不具备可操作性就贸然否定他们。第二个词是“求同存异”，要尽量找到他们提出的建议、措施与宁波银行的实际情况以及中国金融体系的大环境相吻合的地方，逐步推进与实施；对于因文化和环境差异导致的分歧，尽量采取冷处理的方式。第三个词就是“取其精华”，也就是最大程度地吸收他们先进的经验和理念。

　　“人尽其才”的关键在于对“才”的判断

　　《培训》杂志：任何一家企业的发展都不能一直单纯依靠外部引进人才。除了从外部引进，宁波银行在内部培养方面有没有一些好的经验？

　　冯培炯：在人才发展方面，我们还是坚持“两条腿走路”。

　　一方面，我们不放弃外部引进。引进优秀人才会产生“鲶鱼效应”，对我们学习其他银行好的经验，激活员工队伍，提升管理水平，都有明显的作用。

　　显然，只有一条腿是不够的，如果没有一套内部人才培养机制的话，就会对我们的稳健持续发展形成制约。所以我们的另外一条腿就是人才培养。

　　目前，我们内部培养人才的基础是2008年8月8日成立的宁波银行大学。宁波银行大学的发展已经进入第三个年头，目前已经建立了一支由175人组成的内部讲师队伍、 200多门内部自主开发的课程、内外网皆宜的e-Learning平台和便捷实用的培训中心。同时，为了规范培训管理，保证培训效果，我们还出台了“员工培训学分制管理办法”。为进一步提升培训的效果和层次，今年我们已经开始了“基于能力素质模型的学习地图绘制”项目。

　　在这个基础上，我们还出台了一个针对全行的人才培养计划。我们每年都要组织员工制作IDP，并推出了十项具体的配套培养措施。此外，我们还设置了“继任人计划”、“英才计划”和“五年百人计划”。比如“五年百人计划”就是针对重点员工的培养计划，我们计划用5年时间，每年派20名左右的员工，到我们的战略合作伙伴——新加坡华侨银行总行去跟班学习一年。这样5年下来，就能培养100名左右的业务骨干。

　　就宁波地区来说，我们办行的时间已经有十多年，现在很多支行的行长，都是从基层员工一点点拼搏上来的，可以说已经实现了以内部培养为主。就各地分行来说，虽然成立的时间都不长，但是系统的培养体系已经产生了较好的效果，一些进入我行2年左右的分行副行长已经成长为分行行长。

　　《培训》杂志：有了好的人才，那么下一步要做的事情就是把合适的人放在合适的岗位上。在实现“人尽其才”这方面，您有哪些经验可以分享？

　　冯培炯：要做到“人尽其才”，首先是全面识别人才，对人才做出正确的评价。我们会基于多年来对宁波银行企业文化理解，对员工有一个总体的判断和认识。但这还不够，因为人是会变的，而随着银行的发展，银行对他们的要求也在变，所以我们还借助于一些科学的手段。在选拔人才时，我们的通常做法是：首先要进行笔试，而后面试，必要时还得加上人才测评，最后还要对他的业绩、品格等进行调查。方方面面的信息都掌握了之后，才来判断这个人可以用在哪些地方。

　　其次，大胆使用人才。要创造机会，让员工“上”。这点很关键。现在我们银行在这方面还是比较开明的，一直倡导要大力提拔那些有潜力的干部。尽管员工有某些方面的不足，但只要认可宁波银行的文化，有潜力、有目标，能做出业绩来，我们就会大胆地起用。我个人能在现在的职位上，也是银行领导下决心提拔的结果。

　　第三，创造发展空间。要让员工“上”，首先就需要为员工创造“上”的空间。而这个空间就在于宁波银行的不断发展，因为我们仍然是一家处在快速成长期的银行。相对于那些处于成熟期，甚至已经进入衰退期的银行来讲，我们银行的成长空间更广阔，发展机会更多。

　　工作－生活平衡是管理能力的体现

　　《培训》杂志：实现工作－生活平衡是现代职场热议的一个话题。您个人如何看待这一问题？

　　冯培炯：我个人的成就动机比较强烈，比如目前负责人力资源部的工作，如果每年没有一点进步，没能把下面的人带出来，我就会觉得很难受。但我绝对不是一个工作狂，我也希望有更多的时间可以去休闲，或者做自我提升。要做到工作－生活平衡，前提是要看你的工作水准和下属能力的发展状况。像今年，我渐渐能感到轻松，因为下属们都已经锻炼出来了，但前几年下属还没得到成长的情况下，我的时间和精力主要还是放在工作上。

　　我相信，随着我们银行发展，我们的各级管理者都应该学会工作和生活平衡。这是你管理能力的体现，也是一家企业成熟与否的重要标志。

　　《培训》杂志：能否介绍一下您生活中都有哪些爱好？

　　冯培炯：我有三大业余爱好。

　　一是旅行，特别是利用周末时间去周边地区短途旅行。通过短途旅行，我发现一个很有意思的现象，我们很多时候都是在憧憬那些远处的、遥不可及的事物，而忽视了身边的一些美好的风景。

　　二是看大片。大片除了能够带来视觉上的享受以外，还能给我们带来很多的思考和启示。最近一部印象深刻的电影就是《阿凡达》。导演卡梅隆“十年磨一剑”才拍出了《阿凡达》，从他的巨大成功中可以看出：有时候人要耐得住寂寞，要坚持不懈，要不断寻求自我突破，而不是急功近利。

　　三是国学研究。中华五千年博大精深的文化深深吸引着我，因此，国学成为我的一大爱好。同时，十年的人力资源管理经验告诉我，单靠西方的管理工具和方法对员工进行管理是不够的，还需要从中国传统文化中汲取养分。对经典国学的深入思考进一步优化了我的管理风格、提升了我的管理能力。