近来,我的一位HR同仁写了一篇关于人岗匹配的文章,我看了后觉得很有见地,经她本人同意,摘录如下,与各位同仁分享:
      中国有句古话叫做：“用人不疑，疑人不用”。对任用的人要绝对放心，不放心的人绝对不用。这句话也被当作用人理念许久。然而，在现代企业管理中我认为这是一个悖论，是有害的，经常造成许多管理者和被管理者的疑惑和冲突。一方面从理论上讲，无论是从财权、人权角度还是从未来业绩预期，没有经过考验和证实的人都是“疑人”，既然是疑人就不能用，可没有用过，你怎知他不能用呢？你又怎样“用人”呢？再来分析“用人不疑”，就更加有违现代企业管理的基本规律和原则，也是极为不科学的用人原则。世界财富百强企业之一的摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重，和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“right people on right place at right time”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”，也就是所谓的“知人善任”。“知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。

  知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。知人就是要了解人，善任就是要用好人、用对人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通过知人以达到善任，又在善任中进一步知人识人。做好知人善任，直接关系到一个企业事业的兴衰成败。

人无完人，每个人都会有这样或者那样的缺点和不足。然而，对于一名优秀的管理者来说，“知人”绝不仅仅是指发现员工有那些缺点和不足，相反，应该去发掘员工有什么优点和长处，然后根据每个人的优点和长处来委派相应的工作，这样才能做到“人”尽其用。同时，一个人也只有在适应自己的环境中才能更大限度地发挥自己的能量，才能快乐地面对工作、面对挑战。如果我们抛开了他的具体任务而完全把注意力放在计较员工的缺点上，就会导致用人的标准失去合理的依据，使一些与工作无关的次要因素上升为衡量的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。

每个人都有自己的长处和特定的才能。有的擅长分析，有的做事精细，有的善于人际关系，有的具有较强组织能力。特定的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同，所以一个人的才能与其岗位应该相称。管理者给予员工的岗位应是最能刺激他发挥自己优势的。岗位根据员工所能和工作所需而授，叫作“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不会使其无所事事。员工尽其所能，工作起来自然积极、快乐，管理效能也必然会提高。

那么，企业应该如何“知人”呢？需要“知道”哪些方面呢？人的确是很复杂的，企业不可能了解到员工的每个方面。事实上，也没有这种必要，这样做的结果也必然造成资源的浪费。其实企业可以选择了解员工身上那些相对稳定的、最为影响绩效的特质。专家研究发现，除了员工的知识结构、技能外，价值观、自我形象、个性、动机更为影响绩效。知识结构、技能和工作经验可以决定员工能不能做一项特定的工作，而价值观、自我形象、个性、动机等却能决定他能做多好和能做多久。这些特质不像知识和技能那么容易考察，它们就像冰山深藏在水面下的部分，很难在短时间内通过简单的方式了解到。管理者除了投入更多的精力和员工沟通之外，掌握一些了解员工的技术也是必要的。国外的很多企业都综合采用诸如结构化面试、心理测评、情景模拟等技术手段来协助管理人员了解员工。一方面在引进新员工时，协助选择真正适合企业的员工；另一方面，在日常管理中，也应用心理测评技术，了解员工特质的变化，协助调整激励策略。这些有效的技术手段是很值得推广的。

了解了员工的同时，还需要选择对员工进行针对性的培训管理，也就是所谓的人才培养计划。在管理中有一个著名的“彼得定律”，即“每个人都会上升到他不能胜任的工作为止”。管理者总是有从一个胜任的岗位，晋升到不胜任的岗位，但经过学习、培训和经验积累，可以过到胜任状态。而随着管理者水平的不断提高，再次出现在该岗位上胜任的现象，然后又晋升到不胜任的岗位……这是一个动态循环的过程，所以在培训管理人才的过程中，不仅仅是指个人层面的培养，而是要在个人、团队和组织三个层面都有相应的培养制度。

     对个人的培训方式包括培训、工作任务、岗位轮调等等，而人才培养包括高层管理者的培养和高层管理团队的培养。当然，还有比如说针对管理者进行对战略的有效性、实施等问题进行访谈，进而进行哪些改进等等。对团队还可以通过各种测评工作，如情商测评、决策风格策评、领导力测评、氛围测评和价值观测评等等。

     当然，组织中也应该做好有效的系统化人才管理，并且要结合绩效考核等方式深入地了解岗位需求和人的素质行为。所有的人才管理，重要的前提不仅仅是供求关系中的求，即岗位需要什么样的人，而且包括“供”的管理，对人才没有深刻的解，就做不到人与岗位间的匹配。

     当然，用人所长，并不是说对人的短处可以视而不见，而是不任“短”随意发挥，要做到具体问题具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点其实并非完全对，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它，使用得当，“短”亦即长。

所以，管理者要“善任”就绝不能依人论才，而必须依事论才，按需任才。管理者在任才之前，首先应对所需完成的任务的性质、责任、权限以及完成这项任务的员工必须具备的条件等认真加以分析，明确要求，然后再根据员工的特点和长处分别加以任用。也就是说在善任之前要对各个用人岗位进行一次系统而全面的分析，做到因岗设人。但是在很多企业内部存在着因人设岗的现象，很多实际情况让领导者们不得不这样做，那么到底应该采用因人设岗或因岗设人呢？首先，要先弄清楚因人设岗、因岗设人的概念。因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位；而因人设岗则是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。这应该是个阶段性的问题,公司在发展的初期,肯定需要符合公司岗位的人才,这个阶段如果有一些非常优秀的人才,但公司却没有能力给予其发挥,这样只是浪费公司的资源和浪费人才,公司需要能够在最短时间里发挥其重要作用的人才,第二阶段,人才和公司一起发展,根据人才的其他特点,把工作更加细分,安排其到更能够发挥其的岗位上,最后是在公司的成熟阶段,根据企业战略需要，设立或调整组织机构，明确部门职责，再层层分解到各个岗位，从而确定各岗位的岗位职责。如果员工的能力不满足某岗位的要求，则需要对员工进行相应的培训，以提升员工能力，或者降职使用；如果员工的能力满足岗位要求，则将员工补充到该岗位上去；如果员工的能力超出了该岗位要求，则对员工进行晋升，这个阶段则需要因岗设人而不应该因人设岗。如果随意进行因人设岗，新设的岗位往往会破坏组织体系，使得组织运作有效性降低，从而影响公司战略目标的实现。

做好了知人识人，确定了岗位职务，接下来要做的善任，也就是我们经常说的“人岗匹配”了。前段时间电视台播放了一部惊世传奇电视剧《新狸猫换太子》，演员表中赫然出现一个名字“郭达”，于是乎我立刻将其定性为喜剧片。谁想几集看下来发现该剧不仅不喜反而忧虑之中还有些愤慨，结局更是令人感觉有些凄凉。这本是一部悲剧，可每每郭大哥的大脑袋一出现在镜头前，都会让人忍俊不禁。因为我们已经产生了一种角色定势，他表演越严肃观众就越由衷发笑，这种日积月累产生的认知是很难马上改变的。由此，我又想到前两年冯导的一部大片——《夜宴》，其实，“冯式电影”这么多年以来已经成为一个强大的品牌，而葛优在这个品牌中如同主打产品,在这个过程中葛优已经被定位了，就是“冷幽默”的代表。我们不否认葛优是一个十分优秀的喜剧演员,但在担任这部片子拍摄的CEO冯小刚,则强奸民意,非要给他一个不适合他的角色，还为他找了一个冠冕堂皇的理由:“把葛优放到威尼斯，没人笑。放在香港，没人笑。放在台湾，也没人笑。惟独放在大陆，有人笑。为什么呢？似乎我们有种习惯，你是演喜剧的，我就应该笑。我觉得这对一个演员是不公平的!”看来冯小刚真的没当过人力资源总监,否则他就不会认为好演员就能演好所有的角色。
    从人力资源的角度来看待该问题,冯小刚绝对不适合做人力资源总监，这是一个严重的“没有用对人的”的问题。一个人能否成功，来自岗位的合适程度,把合适的人用在合适的岗位,才能人尽其才发挥其不可替代的优势,演员也是如此。或许冯导为葛优觉得不公平，我们可以理解并赞赏一个演员努力尝试不同角色追求演技的提升，但当观众认为你不合适，要改变群众的的认知可不是那么容易的事。

人岗匹配、能力与工作相适应，是一个企业产生较高生产效率、组织得到好的绩效的重要条件，这是每一个管理者都明白的道理，作为人事工作者更是熟知它的重要性。要做到人岗匹配，首先要通过建立岗位素质能力模型确定组织中各岗位的素质能力要求，从而这样才能知道各岗位需要什么样素质能力的人。素质能力模型建立以后，还需要测评员工的素质能力水平，这样才能知道员工胜任什么样的岗位。所以说有效的人岗匹配还应建立在了解员工的基础上，也就是前面所说的“识人”，这里就不多做赘述了。

我们以往谈到人岗匹配时，常常只考虑人的能力和特定岗位要求的能力相匹配。采取的办法是考察员工的知识结构和工作技能是否达到岗位的要求。事实上，只有这方面的匹配是不够的。要更有效地做到人岗匹配，还应该考虑：员工个人的行为风格和自我形象、个性、动机等特质与工作要求，与上司和团队是否匹配；个人的价值观是否和企业的价值观匹配。企业越了解员工，就越能兼顾到这些深层次的匹配。而员工和企业环境的匹配度和融合度越高，就越能愉快、高效、长久地工作。正如上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长张培德教授所作的比喻，考察员工和岗位是否相匹配，就像员工和岗位结婚，员工和岗位互相了解之后，还要考虑员工是否能否和岗位所在的大家庭——企业——相匹配。就如同全世界选美，每一个都希望找最漂亮的人，但是要考虑一下适不适合当自己的老婆。

     总之，一个企业如果能作到真正意义上的适人适岗，因岗设人，人岗匹配，那就是一个成功的企业，也是成功的企业管理中的秘诀。