从1990年至今，中国总体薪酬水平一直在上涨，涨幅超过了GDP和CPI的增幅。在工资迅速增长的情况下，企业该如何应对？如何调整工资制度？

　　意识到高劳动力成本时代的到来

　　我国不再是劳动成本低廉时代，尤其是高端的管理、营销和技术人员，他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代。例如，要招一个做团队领导的高级程序开发人员，年薪就得20万元；要招一个天资不错的、有3～5年经验的销售主管，就得15～20万元，而且还很难买到他的忠诚。所以，企业的第一个应对策略就是转变思维，意识到即将进入到高劳动成本时代。
　　刘易斯拐点是指劳动力从过剩转向短缺的转折点，要增加劳动力，就必须增加工资。而现在中国的劳动力供给正处在刘易斯拐点上，这预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束。

　　重视总体薪酬
　　学会用总体薪酬而不是货币报酬来解决问题。货币报酬遵循激励作用递减的规律，10年前100块钱有很大的激励作用，10年后100块钱基本上就作用很小了。随着时间推移和收入增加，既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再起任何作用了。因为一方面是支付能力的限制，另一方面是激励的边际效用在递减。只讲货币报酬，就会走进死胡同。
　　正确的做法是把货币报酬当保健因素，把非货币报酬当激励因素。保健因素就是“你给了我还不领情，不给我就骂你”的东西，激励因素就是“你不给我行，给我我就会受到激励”。货币报酬是保健因素，表扬是激励因素。如果把货币报酬当成激励因素，说明我们走错了方向；如果忽略了激励因素，说明我们没有远见。如果你做薪酬，最好给足员工货币报酬，激励的设计主要集中在非货币报酬方面。这就是很多先进企业主张“高底薪、低奖金”的原因，就是要用非货币报酬来节省劳动成本。
　　薪酬是买聪明而不是买辛苦
　　美国人的周平均工作时间比中国人要短，但我们的生产力水平却只有他们的十分之一。为何我们工作时间长，生产率却低？他们工作时间短，生产率却高？原因就是他们的薪酬制度是买聪明的，而我们的薪酬制度是买辛苦的。管理学里有一个很重要的说法：让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作，是管理水平的分水岭。但这不是说不要辛苦，而是要注意薪酬管理的重点目标是鼓励员工更聪明地工作，而不是鼓励员工更辛苦地工作。
　　如何聪明工作？一是团队合作，二是员工参与。美国人的激励计划90%是团队激励的，而中国人的激励计划90%是个人激励的。实际上，未来应对薪酬增长的一个方法论就是，薪酬鼓励聪明，而不是鼓励辛苦，通过更多地鼓励聪明地工作，从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。通过聪明提高绩效，节省劳动成本是无极限的。
　　提高绩效工资的比重
　　重视“高底薪、低奖金”。如果要使劳动成本更低的话，薪酬的灵活性就非常关键。基本薪酬是固定成本，奖金是变动成本。基本工资可以比喻为航空公司购买的飞机，从北京飞到上海，固定费用是不变的，坐一个人也是飞，坐两个人也是飞。如果要使劳动成本变得比较低，当然是变动部分多一点比较好。但是联系到上一条建议，买聪明不买辛苦，中国企业未来如果要设计绩效薪酬的话，要更多地以团队为基础，而不是以个人为基础；以鼓励员工参与为基础，而不是以排斥员工为基础。
　　增加劳动时间而不是新雇佣员工
　　在应对劳动成本上涨方面，美国的经验是延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬的增加。延长劳动时间只是增加加班成本，但不用花那么多培训费和解雇费。所以，要在延长工作时间上做文章，而非在增加新劳动力上做文章，这是应对工资上涨的重要策略。
　　抛弃低劳动成本意识、善用总体薪酬、买聪明而不是买辛苦、提高绩效工资的比重、增加劳动时间而不是新雇佣员工，这是企业应对工资上涨的五大策略。