做执行力培训前后有几个年头了，发现很多企业的执行力培训存在着误区，正是这些误区障碍着培训效果，浪费了白花花的银子不说，还弄得企业上上下下怨声载道，综合来说，执行力培训存在四大误区：

　　1、对象误区，简言之就是不知道讲给谁听，执行力培训的主体对象应该是谁呢？到底是领导还是员工？或者说，给领导讲执行力讲什么？给员工执行力讲什么？这个简单问题我发现很多企业都没有处理好，基层、中层、高层的执行力训练内容和训练方法甚至训练的出发思想应该有很大的不同的。给高层讲执行力主要是统一高层执行思想、界定高层的执行行为、教会执行方法和执行管控方法、帮助建立执行流程和执行系统；给中层讲执行力主要侧重执行角色、执行意识和思维训练、需要具备执行胜任素质训练和执行方法的传授；基层讲执行力则主要侧重执行型思维意识灌输和执行型行为习惯的训练，主要是灌输执行文化，让基层员工进入执行型的行为模式。所以针对这三类不同人群训练的内容和形式应由所区别，培训的管理模式也应各自不同

　　2、方法误区， 体现在一是简单，二是缺乏系统。执行力的提升是一项系统工程，绝不是简单做一次培训就可以解决的，执行力培训很重要，但在执行力培训之前我们要思考：本企业的执行力问题的根源到底是什么？针对这些根源问题，我们系统的针对性措施有哪些？为此企业要在管理系统上做哪些变革（如流程、组织、激励体系、绩效薪酬等）？执行力培训在这一系列变革中应当起一个什么样的作用？什么时候做最合适？怎么做效果会达成最佳？做完了执行力培训，我的配套落实措施是什么？只有这些问题思考成熟了，你才能够设计出好的执行力训练方法去和整体执行系统相配合。如果不做足够的基本工作，我们现在的简单讲授式的执行力训练很难见到系统的效果。真正的执行力训练应该是融入员工的实际工作中的训练，通过员工的日常工作辅导和检察，指引员工建立执行型的行为习惯，谈到这里我们就要说说执行力的第三大误区：培训主体误区，到底谁应该是企业执行力提升的主导？

　　3、主体误区，即谁应该是执行力建设的主导者？很多企业把本企业执行力建设的希望寄托到外部咨询顾问和讲师身上 ，这是错误的，且不说咨询师的水平如何，就算是再牛的咨询师给你做项目，即使他发现了你企业的根本问题而且找到了最恰当的方法，离真正帮助你提升执行力还是有很大的距离，因为执行力建设本身就是必须老板亲自参与其中的事情，大部分的情况是，老板本身是就是企业执行力问题的一部分，老板不亲自参与并主导执行力建设，这家企业的执行力建设很难获得真正的效果。我接触过一家企业，这家企业的老板比较弱势，对下属的管理比较差，甚至我觉得下属有点欺负他，我一来，他好像抓住了救命稻草，拉着我的手说：林老师你来了就好办了，我就能往后退一退了，你帮我整顿一下团队吧。我一听完了，老板都这样，企业执行力能好到哪里去呢，最终是我费了九牛二虎之力首先教练老板如何提升执行力，最后才介入的整体执行力项目建设，最终的效果是令人满意的，但这件事也给了我一个启发，一个企业的执行力建设主导应该也只能是老板本人

　　4、角色误区，执行力讲师到底在培训中扮演一个什么角色？这几年我一直在思考这个问题，很多讲师把自己视作救世主，我来了就保你的执行力没有问题了。事实上真的是这样吗，至少到现在为止，我还没有看到哪个讲师牛到很快就解决客户的执行力问题的，更多的机构和讲师是牛皮吹的很响、实际行动却很臭，忽悠了客户钱不少，但执行力没见提升多少，我就见过一家成长型企业被国内一家号称执行力第一的公司忽悠走了500多万，最后的结局是高管三分之二的辞职，企业效益逐年下滑的案例。很明显这些老师的定位出现了错误，在企业执行力建设中讲师和顾问顶多是参谋，执行培训最多也就是人家执行变革的催化剂，执行变革的主体永远是客户而不是我们，客户走路时我们帮助看方向，客户有疑难时我们帮助参谋，客户需要时我们帮助激励，我们和客户一起做方案，我们和和客户共同抓落实，我们不会替代客户，我们是客户的外脑，想他想不到的事情，我们是客户的嘴，说他不能说的话，总而言之我们是教练和帮助者，不是替代者

　　了解了这四大误区，有志于提升执行力的企业家们，看好了，执行培训到底应该怎么做？