也许因为自己从事的是时尚行业，在西蔓色彩这家十余年的企业里，领头人于西蔓总是在创造理性和感性的平衡，“外柔内刚”也成为她最认可的领导力表达方式。
在一些企业家聚会上，于西蔓依然会在客套的寒暄中，感受到歧视的目光，甚至有些领袖型管理者直言不讳的发问，你们是作美容美发吗？靠什么活下来，竟然可以在东方广场（北京高档写字楼之一）里面办公？
爱打扮的人就是花瓶吗？虽然于西蔓引领的色彩行业已经在市场中赢得了众多支持者，她却依然被这个问题困扰着，不断向社会重复着她对“人”的理解。
“我觉得这是一种悲哀，是社会的视野问题，如果他们看到过真正好的企业，需要面对强有力的竞争，他们会重新定义这个行业，会重新定义‘人力资源’的概念。”
在于西蔓的词典中， “ 人力资源”不单纯是个管理名词，她更愿意将“人”和“资源”分而治之。“体力、智力和形象力三个层面共同组成了一个人的资本，每个人都要为自己负责任；而管理者要在全面理解企业文化和企业的群体需求中，先将人性中美好、柔软的一面释放出来，让员工信任你，亲近你，进而为企业付出努力。这两部分是需要有效互动的。”
顺应释放的力量
和所有成功的“十年企业”一样，西蔓色彩在经济的浪潮中实现了自己的快速成长，在全速前进的步伐中也在不断实践、摸索和学习最为恰当的管理模式。而“等、靠、要”型的中层管理者则是她最无法容忍的，于西蔓也因此无奈过。
几年前，只有60多名员工的西蔓色彩羽翼未丰，于西蔓意识到，要想让员工快速适应公司的发展，必须加强培训的力量，而在她催促了H R负责人很多次，终于收到一份全年培训计划时，却对这份“系统”、“高端”，同时需要花费20多万元的计划失望至极。
“ 其实2 0 多万元对一个企业来说并不多，但是当一个管理者处于‘等、靠、要’的状态时，他会丧失一切创造性，这份培训计划充斥了众多大师、名家的培训讲课，我因此对这位HR的判断是：第一，他没有深入了解自己工作的本质；第二，他不了解企业和员工的需求。企业是现实的，当解决方案不能对症下药时，没有老板会掏钱。”
《首席人才官》：也就是说，这位HR没有真正站到管理层面考虑问题。
于西蔓：很多HR是非常不自信的，而且，在日常管理中我经常感觉到，并非员工在误读老板和企业，而是HR在误读老板和企业。我用了几任H R，发现有两种类型：一类就是这种“等、靠、要”型的管理者，他们完全被动的接受指挥，没有创造性思维；另外一类是理想大、方法小型的，这些人通常经过了很好的格式化的教育，所以，他们谈到的理论基本都是正确的，但是一旦面对问题，往往找不到恰当的解决方案。
《首席人才官》：在培训计划这件事情上，你期待的解决方案是什么？
于西蔓：培训报告不能搞成预算报告，如果单纯从投入上看，一种是花钱的，一种是不花钱的，还有一种是花一部分钱的。即便不谈成本问题，我个人认为，真正优秀的HR要理解他们工作的本质，同时善于找到最优的解决方案为企业服务。比如，我们可以利用内部资源，让设计部给市场部讲解专业知识，让市场部经理给设计部分享营销经验，HR可以给管理者培训人员管理的相关知识、技巧等等。
《首席人才官》：但这样的培训似乎有近亲繁殖的意味，如何实现员工技能的增值保鲜？这种做法能否为业务带来收益？
于西蔓： 一个人进入企业的某个职能部门，往往没有机会接触跨领域项目，而新时代的人最大的特点是给予他们知识的“触发源”，之后他们可以在网络上寻找自己感兴趣的内容，所以从这一点上看，我们要相信员工的学习能力。这样的培训同样会有效的回报给业务，比如，我们色彩心理学的讲师为全体员工集中讲解一次，就很容易通过口碑效应，将新课程推广给更多受众。
《首席人才官》：这似乎有双赢的意味，员工开阔了视野，企业也因此获取收益。这对HR的要求还是很高的，他们要拥有经营的头脑。
于西蔓： 如果一个H R 没有经营的头脑，在办死事，老板是绝不会喜欢的。他也不会替这个企业盘活员工。我认为，HR最重要的工作是替企业盘活员工，盘活员工的情感、创造力、对知识的渴求和他们的学习能力，只有把这些盘活了，才能体现出HR的价值。
《首席人才官》： 几次任用失败后，你如何在未来的日子避免类似现象的发生？
于西蔓：重新招聘的HR，我几乎在手把手教他如何在西蔓色彩开展工作，我会要求他们找准员工的需求，同时适应、理解员工的工作方式。比如，我们企业有很多极具创造力的设计师，他们更喜欢弹性的工作，如果HR为他们准备一台打卡机，告诉他们朝九晚六的工作时间，这显然是有悖于这些人的行为习惯的。HR要有能力找到更柔软的解决方案。
《首席人才官》：企业竞争是残酷的，管理者是否有能力表达出柔软、感性的一面？如何表达？
于西蔓： 在企业中， 让管理者表达出感性不是一件容易的事情，有些员工会认为自己的生杀大权掌握在他们手中，但其中有个重要的工具就是色彩。色彩的运用有很多渠道，比如管理者把感性的色彩穿到身上、阅读一些色彩心理学的书籍，甚至借助一些色彩能量来平衡自己，实践表明这是一种有效的工具。同时，HR可以组织大家学习色彩的内容，比如插花、服装搭配等等，让感性的内容触及到员工心中最柔软的部分后更容易唤起他们的工作动力。
《首席人才官》：感性和工作动力似乎是相悖的，传统上，大家更容易把压力、理性和动力联系在一起。
于西蔓：压力再大，工作再严谨，职场中工作的人依然是血肉之躯。如果HR可以触及到人们的心灵，大家更容易舒缓紧张情绪。心底最柔软的部分被打开了，他们就会更愿意向管理者倾诉，沟通也变得更顺畅，只有从心里接受和亲近管理者，才会接受那些职场中原则、理性的工作内容。
《首席人才官》：做到感性和理性的平衡，先让员工认可管理者这个人，再去做事就容易很多。
于西蔓：我一直在强调一个概念，一个管理者，不管是不是HR，都要让自己成为理性的感觉者。职场和生活的差别在于，职场需要强调逻辑、秩序、时间、理性，而生活中，更多会强调和职场相反的内容。在现实中，我们更容易陷入一个误区，认为管理者是理性、秩序和原则的化身，这就会走到一个人性的极端，而极端的事情往往是没有生命力的。
《首席人才官》：有没有分析过，管理者为什么会成为理性的化身？
于西蔓：1 0 0多年的西方工业革命锻造出很多管理经验，而秩序、理性、逻辑、时间是工业经济中效率产生的砝码，这么多年来，我们的管理者一直在追随这些管理理论，很多HR还在奉其为神明。
《首席人才官》：你认为管理者需要做的不只是这些。
于西蔓：21世纪是信息时代，信息时代的标签不完全是理性、逻辑，更多的是创新。所以依然奉行理性管理的管理者不会适应时代发展。现在是一个释放的年代，员工可以在网络上驰骋，怎么可能完全拥有理性的内容。我们要去释放他们的情感，把这种释放看作是一种生命力。
《首席人才官》：给他们一个渠道释放情感，顺应这种力量的最大收益是什么？
于西蔓：让他们把释放的东西转化成生产力，为企业和社会服务，我觉得这些是H R必须要考虑和做到的事情。HR要成为理性的感觉者，去触摸和感觉相关的内容，但是他们和过于感性的员工的不同之处是：在面对很多感性信息时，可以用理性不断去整理那些感性的内容。用感性把人看的更清楚，用理性带给员工和企业更好的解决方案，这是HR的职业使命。
文化为人力资源提供新注解
事实上，于西蔓本人在感性和理性的平衡中曾经寻找了很久。从2008年开始，西蔓色彩从英国引进了AURA-SOMA色彩心理课程，对于一直对代理其他品牌持谨慎态度的于西蔓来说，这次突破的最重要原因，是自己无意之间进行的一次色彩心理学分析。
按照色彩心理老师的要求，于西蔓从上百个彩色小瓶中，选择了4个，并接受了近2个小时的分析讲解，这让总处于高压状态的于西蔓感觉异常放松。“越自信的人越孤独，至少我本人是这样的。我必须成为公司的一面旗帜，尽管看起来我是个很容易接近的人，但是很多压力和挫折是无法和别人分享的，别人也没有办法帮助我解决，没想到，老师通过4个彩色的小瓶子发现了我的纠结，看到了我思维的死角。”
让于西蔓看到的思维死角正是自己对感性和理性的平衡问题。于西蔓本人的是极其感性的人，这才会让她热衷于时尚产业，但由于早年在日本留学、工作的经历，日本的“表格文化”使得她不得不用“假”理性盖住自己的感性，加之日后经营自己的企业，于西蔓逐渐变成了“拧巴”的人。
这种“拧巴”让她在管理中表现出极端的一面。“我很容易展现出感性的一面，所以，员工在私下和我的关系都很好，但在工作中，我就完全没有了那种和悦，会变得很苛刻，甚至有可能骂员工。这种极端的待人方式对工作是很有害的，当员工一会像对待姐姐一样依赖我，一会又受到打击时，通常都是无法理解和接受的，这曾经造成了一部分优秀的员工流失。”
之后的于西蔓试图将先天的感性和后天的理性同时进行收敛，中庸的找到了自己和员工都喜欢的平衡状态。
《首席人才官》：色彩除了让人有很好的视觉美感，更能洞察人的个性和心理，这种了解的现实意义是什么？
于西蔓：现在的员工都是“80”、“90”后的人，他们极具个性，喜欢挑战权威，而企业是有自己文化的，如何让这些个性群体为企业服务？了解他们、理解他们，是管理者的首要功课。
《首席人才官》：通常，在招聘过程中，公司会着力考察一位候选者和公司的文化吻合度，为何你以往聘用的一些HR无法得到你的认可？不了解个性是否是过去任用失败的原因？
于西蔓：我认为最重要的原因是我们的教育问题。除了家庭，人的教育通常来自两大渠道，一方面是学校教育，学校将欧美、日本的那些管理内容作为基本功课，强调规则，强调逻辑，当然，这样的知识很重要，我们国家过去在这个领域也是有缺陷的。第二种渠道的教育来自包括企业在内的社会。对HR来说，他们更多的人力资源体验是来自企业中的，当HR带着书本学来的西方管理理论来到企业中会发现，中国人的职业化程度并不高，这两者间存在的差异让H R很失落，H R来自企业的教育此时就变成了管理教训。这样的教育让HR不仅不会思考发展一些感性的解决方案，从心里和员工靠拢，反而会变得更加专制，用表格、打卡机把人格式化。
《首席人才官》：持有这样的管理理念的HR不利于发挥员工创造力，这是经济发展的问题，也是文化的问题。
于西蔓： 是的， 尤其是那些阅历不够的、不了解中国人群组文化个性的HR，往往会被两大教育方式挤上血路。我们曾经在招聘HR的时候会发现，一些HR非常凌厉，但是我和公司的CEO就会想，我们不是劳动密集型的企业，没有员工如何成就西蔓色彩？企业是员工的企业，企业的一切功绩也是员工干出来的。
《首席人才官》： 更容易听到的是，员工是打工者，老板为他们发工资，在民营企业，老板真的会认为企业是员工的吗？
于西蔓：真的会这样想！至少我自己是这样想的。当老板的只是在指引方向，如果我方向指错了，那么是老板的无能，但是，企业的一切成绩都是现在的和已经离开的员工做出来的。所以我们才希望挑选出有血有肉的H R，只有这样才能够成就优秀、可持续的企业文化。
《首席人才官》：你曾经说过“时尚业要抓住文化特质”，请详细谈谈你对这句话的理解。
于西蔓：不仅时尚业，整个中国产业界的发展都是离不开中国文化的。每个国家都有自己的文化符号，集体崇尚一种行为模式。日本和德国很严谨，吻合工业时代的需求，所以他们在上个世纪的发展最迅速，而印度人是以不守规矩著称的，所以他们才会涌现出那么多优秀的富于创意的软件工程师。中国人的文化特征是：注重形象思维、注重感觉、崇尚生活艺术化、相对情绪化、爱炫耀、长于表达、执行力差。虽然有些词语听起来不舒服，但对时尚业来说， 是利好的。中国成为未来时尚、奢侈品的最大消费国也将是必然中的必然，这和经济关系并不大，而是由文化决定的。
《首席人才官》：我们发现，社会中很多有才华的人并不会那么注重外在形象，而且从西蔓色彩的客户群中我们也看到，女性极大的多于男性，关注外表是不是不自信的表现？
于西蔓： 一个人降生到社会上，就是以资源的形式出现的，经过不断的学习、锻造，进行资源的增值。老的人力资源学说认为，人力资源分为体力和智力，两者可以为社会带来生产力。但更先进的人力资源学说还包括表现力，或者说形象力。体力、智力和形象力共同构成了100％的资源，但每个人在这3方面的分配是不同的。社会上有一些人，比如运动员在体力上非常突出；而一些人，比如霍金、洪晃在智力、个性上很突出，他们在外在表现上确实可以很随意；也有一些人完全可以靠长相吃饭。所以，每个人各有所长，但大部分人处于中间地带，如果体力加上智力共同可以构成80分，另外20分可以在形象上进行补差。之所以女性多是因为女性随着年龄的增长，在形象力上呈现出来的下降趋势比较明显，我认为这和自信与否没有太大关系。
《首席人才官》：为什么中国人没有关于形象力的急迫需求？
于西蔓： 第一， 我们还没有开阔眼界，不知道高级的人生应该是什么样子的；第二，还没有面对残酷的竞争，人只有在感觉竞争压力大的时候，才会发现自身资源的不足，才会想去弥补。目前中国的一些成功者确实有自我的优势，使得他们非常自信，但是还有专业的修养课需要弥补。真正聪明的人，或者那些日后需要持续成功者应该准备的更加充分，而且这对后代都将有深远影响。管理是一种哲学思想，如果一个人不能很好的管理自己的衣橱，他做企业的能力也是值得怀疑的。
