通过对全球领导力数据库以及优秀管理者共同特质的研究，Hay（合益）集团认为以下“潜质”方程式能很好地概括测评需要涵盖的主要内容（见图表1）。

　　“潜质”方程式中的“潜在成长因素”锁定了四大领导人特质。正是因为具有了这四大特质，有些管理人员在同样的企业发展环境中脱颖而出，迎风飞扬，把挑战性的任务化为成长机遇，不断进步，才质日臻娴熟。而其他不具备这四大特质的人，或原地踏步，或随波逐流，日久被远远拉在后面。这四大领导人特质如下所示。

　　1、跨领域思考的能力

　　跨领域思考的能力是逻辑推理能力的广泛运用。具备该项特质的人才能够将看似毫无相关的信息有机地联系起来。这是领导者的战略思考能力的初步体现。

　　虽然较高的智力水平是成长因素的重要条件，然而卓越的智力水平并没有增加多少额外的价值。跨领域思考的能力的真正不同之处在于员工个人能够跳出岗位本身的限制，把岗位本身和岗位之外的其他领域联系起来。

　　核心问题

　　■  该员工是否能够摆脱岗位本身的限制，将岗位本身或超出岗位之外的有用信息很好的联系起来？

　　■  他们是否用一种创新和有效的方式，去思考属于更高岗位应该考虑的问题？

　　■  他们是否能够将复杂的问题向前推进直至最后落地成为事实？

　　2、好奇心和优秀的自我学习能力

　　这是一种与生俱来的好奇心和自我学习能力。具备该项特质的人才为了掌握新知识甘愿承担风险。这种求知欲也就成了领导力发展的深层推动力， 反映了人才自身是可以不断发展的信念。

　　这种对学习的渴望能够帮助他们承担更大范围的、富于挑战的岗位。可以看出以上这些思维方式和纬度并不一定与大学期间的优秀成绩相关联。

　　核心问题

　　■  该员工是否展示了较强的好奇心和学习愿望？而这些都是高于岗位本身要求的。

　　■  该员工是否乐于承担全新的、挑战性的岗位，并且敢于面对风险，能够尝试用不同的方法去解决工作上的困难？

　　3、社会洞察力和同理心

　　该项特质是对他人体验和情感的准确理解。这种理解他人的能力，不仅是要理解别人所争执的焦点本身，而且还包括这些问题的“潜台词”和问题前后的逻辑关系，以及他人观点背后的真正原因和期望等，这对于影响他人，领导团队至关重要。

　　核心问题

　　■  该员工是否能够仔细聆听他人的观点并澄清问题的关键所在，而并不是对他人或动机妄下结论？

　　■  该员工是否能够主动去理解他人？

　　■  该员工是否能够尊重他人，并且能够更多地看到他人的优点和长处，而不是更多地关注别人的缺点和短处？

　　（如果某人经常看到他人的缺点，无论他的看法是否准确，都表明该员工不具备同理心。）

　　■  该员工是否经常提及他人的优点？

　　4.情感成熟度

　　对于组织而言，该项特质是所有特质中最难测评的一项。而相对于员工自己而言，或许是最为容易的一项。该项特质反映了内心的平衡，情感的恢复力和现实的乐观主义精神， 关系到职业发展或个人生活遭受挫折时他们会如何应对。如果缺乏这种情感成熟度，员工本人就不会将这些困难看作是他们自我发展的一种磨炼，所以即使最优秀的领导力培养计划最终也可能会收效甚微。

　　核心问题

　　■  该员工在困境下是否能够保持情感的稳定性？还是随意将不满的情绪发泄出来导致事情越来越糟？

　　■  他们是否能够很快从失败中振作起来并且从中学到失败的教训？还是大发脾气责怪他人？

　　■  他们是否愿意接受他人的批评并且从中学习如何改进和提高？还是面对他人的批评建议拼命反驳使类似的错误重复发生？

　　■  他们是否关注集体的利益？还是首先坚持个人利益而忽视集体利益？

　　“潜质”的不同，决定了人才成长的进程和成效不同。通过与许多经理、高管人员以及其他员工的深度行为访谈，我们发现这些特质在岗位级别较高的员工层面更为普遍。这些特质同样与高绩效密切相关，并且适用于各种领导角色。这些特质在为管理层识别高潜质员工或者把员工晋升为管理层的时候最为有效，它能够保证组织在这些员工身上的投资最大限度地得到回报。当组织打算将员工晋升为高管时这些特征也同样适用。这四大特质是组织希望看到的高潜质的典型代表。拥有这些潜质的人才能够有效地把握发展机会，迅速学习和提高。

　　一般而言，组织在甄选未来的潜质人员时，成长因素显得至关重要。而针对短期业绩目标进行甄选时，与目标岗位相关的因素（简历匹配型）加上具体的能力和素质则应该是组织首要考核的目标。我们根据不同情形下的甄选因素及相应的考核目标绘制出以下表格（见图表3）。

　　能准确发现人的潜质，相当于拥有了伯乐知马的能力。希望中国的企业在人才选择上更加关注“潜质”，让千里马被埋没的现象不再重演。