上周，我们办公室里流传着一封电子邮件，就如何改进我们的绩效考核体系征求意见。我的建议绝对简单，成本也低到了家：干脆彻底废除整个体系。

　　正常情况下，如果我对于如何改善这份报纸的管理有什么好主意，都会私下里提出。家丑不可外扬嘛。但说到考核，其它任何一家公司的“丑事”一点也不比我们报纸的少，因此，建议当众抖搂抖搂“家丑”似乎也没什么丢脸的。

　　过去30年，我先后以银行家、记者和非执行董事的身份，接受过30多次考核。我经历过对又长又复杂的表格的抓狂，也见识过不拘礼节的形式：将考核称作是“职业闲谈”，而空气中弥漫着一股虚伪的平等气息。我曾在桌对面、沙发上、甚至就餐时接受过考核，也曾在别人的陪同下，接受过一对二和一对三的考核。

　　但我从未通过考核了解到自己的表现，也从未制定过后来得以实现的目标。相反，我总感觉自己是在玩一种尤其沉闷的猜字游戏，这种游戏与传统的室内游戏相比有三大缺点：没有化妆盒；没有正确答案可供猜测；且毫无乐趣可言。通常做法是一个小时令人倍感折磨的谈话，其间，你要强忍着不顺耳的褒贬杂陈，提到的还都是老早以前的事情。这会让你颇为沮丧，对最基本的一个问题都会产生困惑：我工作表现好吗？之后填写的表格会存档，让你有些含糊的猜疑，尽管根据以往经验，你清楚这份表格以后会受到多大关注：根本没人去看。

　　至少我只需接受考核，还从未——谢天谢地——考核过谁，那肯定更让人生厌，因为你必须对每一位下属重复同样的程序，不厌其烦地告诉别人，他们的工作表现还算不错，因为要是扔个“炸弹”——说出他们的表现根本不怎么样，实在是太累人了。

　　我有一个朋友效力于一家大公司，每年要花整整一个月时间考核她的团队。她表示，考核体系已有所“改进”，她不再将员工分为“杰出表现者”、“优秀表现者”等级别。相反，她通过一些令人费解的名词——例如“杠杆掌握”和“整体创新”——为每个人选出三个优点和一个“发展需要”（以前的叫法是“不足”）。

　　她承认，这套全球范围内近10万人使用的体系极其白痴。但当我建议将其废弃时，她看上去大为震惊。“不可能的，”她表示。“这会被解读为我们公然宣称毫不在乎员工培养。”

　　看上去并不是所有人都这样认为。上周，美国加州大学商学院教授塞缪尔。卡尔伯特（Samuel Culbert）在美国一个广播节目中表示，所有考核体系都是骗人的。他比我还鄙视它们。他表示，这些体系是倒退回过去那种糟糕的目标管理，之所以能延续下去，就是因为它可以让邪恶的管理者压制员工，而在收集情报方面，人力资源经理就像是克格勃。

　　卡尔伯特在新书《取消绩效评估》（Get Rid of the Performance Review）中，阐述了他的替代措施——老板应该和下属定期进行平等谈话，并且该这样表达：“你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？”

　　这个主意太妙了。唯一的问题是，据我所知，它完全不现实；经理们不会那样说话或考虑问题。

　　当前考核体系最险恶的一点是：它让管理层自欺欺人地以为，自己是在管理员工。

　　这种幻觉被打破后，一部分管理人员可能会亲自出马。他们甚至会开始说“这很好”和“这可不太好”，而且是在事情刚发生这个唯一有用的时刻。这就叫管理，而管理的美妙之处在于，它让形式上的考核变得完全多余。

　　即使是那些管理层没有采取任何措施弥补这一缺口的公司，废弃考核还是只会带来好处——可以节省时间和人力，而损失的仅仅是愤世嫉俗和疑神疑鬼。