2006年一本叫着《冰山在融化》的书在我国首发后，受到了许多企业管理者的青睐，它通过一个简单的寓言故事，阐述了一个管理学的问题：如何应对危机和变革？是的，任何组织都存在生命周期，都会面临着衰老和死亡，在竞争激烈的市场环境下，组织只有不断变革、跨越、再生，才能永葆青春，实现组织的可持续发展。随着经济全球化、信息化的发展，现代企业的生存与发展正经历着前所未有的竞争环境，在全球金融海啸的影响下，许多企业感受到了冬天的寒意，有些甚至倒了下去。但同样许多企业不仅挺了过来，还获得了持续发展的能力。为什么有的企业可以长盛不衰，屹立不倒，而有的企业则只是昙花一现，其差别就在于企业应对变化的能力不同。
为了应对不断变化的内外部环境和延长企业的生命周期，企业必须不断创新和变革，不断否定自己，超越自己，才能增强组织的环境适应性，增强管理人员和员工的环境适应性，实现可持续发展。然而"组织"本身不会去适应变革，需要适应变革的是"人".无论是以人为中心、以技术和任务为中心还是以组织机构为中心的组织变革都与人力资源管理密切相关。
通过实践，对应约翰。科特的组织变革8步骤理论（①增强紧迫感②组建领导团队③设计愿景和战略④传播变革愿景⑤授权行动⑥创造短期成效⑦巩固成果并进一步推动变革⑧将新方法融入企业文化）和卢因的变革模型（解冻、变革、再冻结），我们认为人力资源管理在组织变革中的职责可以包括以下7个方面：
1.参与变革诊断，向企业领导层提出变革建议。企业可以聘请外部专家，通过访谈、面谈、过程观察、调查问卷等方式对现状进行分析，评估组织的优劣势，发现组织存在的问题，使员工增强变革紧迫感，开始解冻。
2.组建团队。人力资源部门需要挑选合适人员组建团队。合适成员该是企业中的具有一定影响力的人员。
3.协助领导层确定企业文化变革的切入口。协助领导层共同寻求变革的时机和切入点，即确定何时在哪一个层面开始变革，并确定新的愿景、战略、使命等。
4.人力资源部门将愿景向公司员工进行宣传。通过座谈、搭建信息沟通平台、培训等多种渠道，及时将变革动向对外发布，向新老员工进行宣传，为企业的未来塑造愿景，将为何需要变革、变革的成本效益等与员工进行沟通。激发员工对变革后的热情和向往，降低员工对变革的抵触情绪。
5.人力资源部推动将愿景转化为行动。这是"变革"阶段，是个破旧立新的过程。人力资源部在这个阶段要根据变革的要求重新设计组织架构和流程，并建立相应的激励机制，鼓励员工在变革中的积极表现。
6.收到短期成效后，人力资源部将其融合进企业文化，重新提升和强化企业文化。这个过程的关键是沟通和鼓励员工的参与。人力资源部门可以通过多种沟通平台及时与员工沟通，并鼓励员工积极参与，使员工看到变革的效果。使整个组织的信心都被调动起来，积极参与企业文化的建设中来。
7.巩固成果（即冻结阶段）。实施变革后要改变与愿景相背的制度与结构。要把新的行为规范与实现目标之间的联系阐述清楚，对变革中实施的一些成功方案和策略、对新的工作方法、对组织当中的群体行为规范和人们的价值观念进行制度化、程序化，对变革成果进行巩固。即组织的领导者会结合人力资源部门通过培育一种新的企业文化将所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化的建立需要相对较长的一段时间，而且整个组织还需要在这段时间里不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。
下面以白天鹅宾馆为例，来看企业组织变更中人力资源管理职能的体现。
白天鹅宾馆变革的必要性分析
成熟期是企业生命曲线中的"黄金时节"，白天鹅宾馆目前正处于这一阶段，她具有成熟期企业的显著特征。例如：酒店的产品和服务质量以及客源市场进入稳定期，各类规章制度已日趋健全，酒店虽然硬件老化，但凭借优质的服务质量在市场中取胜，酒店的灵活性和可控性达到平衡，绩效高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施等成熟期企业的特征。这一时期企业虽然具有奋发蓬勃的魅力，但这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。否则，背离了创新精神，不思进取，尽管企业还很强健，但内部却隐藏着衰退倾向。白天鹅宾馆也不例外，白天鹅宾馆现阶段同样出现了成熟期企业普遍面对的挑战，比如：
1.企业文化变革难度较大。白天鹅宾馆经历了27年多的市场磨练和竞争，创立了中国酒店业的一面旗帜，与此同时，酒店也在实践中形成了固有的观念和行为规范。而在新的市场竞争条件下，酒店企业文化需要变革，但必然会对企业中根深蒂固的观念带来强烈的冲击。
2.盈利能力下降。随着广州酒店市场竞争的日趋激烈，各国际品牌酒店纷纷进驻广州，一方面酒店客源份额被竞争对手抢夺，酒店之间的价格战也硝烟弥漫，酒店的盈利能力下降。
3.酒店组织机构和流程复杂。白天鹅宾馆开业于80年年代初，在当年的计划经济条件下，物资贫乏，酒店不得不建立庞大的组织机构来适应当时的社会环境。虽然白天鹅宾馆一直不断地自我突破，随着社会的发展，先后将牙签厂、装修公司等配套职能社会化，但酒店内部的组织机构没有进行根本的调整，影响沟通效率。
另一方面，2008年8月白天鹅酒店集团有限公司挂牌成立，白天鹅迎来了新的机遇和挑战。白天鹅原有的企业文化、组织机构、信息化程度、创新能力、盈利能力等也与新的发展战略不完全匹配。
在上述背景下，白天鹅宾馆必须进行全面而深刻的变革，建立新的新陈代谢机制，重新获取市场竞争力和优势，并做大做强品牌。因此，白天鹅宾馆决定以更新改造为契机，以企业文化建设为切入口，以组织机构和流程再造为基础，依托信息化技术，推动创新和深入的组织变革，消除组织中存在的弊端，激发新的理念，应对新一轮的发展和挑战。
白天鹅宾馆变革中的人力资源管理
正如郑晓明在《人力资源管理导论》中指出人力资源管理要树立以顾客为导向的新理念，职能的内部结构也需要进行重新整合，将人力资源职能划分为决策者的战略伙伴、专业职能和服务中心三大部分，以应对全球化、信息化、成本抑制和变化管理的挑战。从2008年开始，白天鹅宾馆的人力资源管理职能进行了全面重组和转型。一方面将人力资源作为企业战略的重要组成部分，实施战略人力资源；同时以全新的视角看待员工，站在员工需求的角度，提供服务，帮助员工与酒店共同成长。白天鹅宾馆的人力资源管理职能重组改善后分为三大部分： 首先在战略方面，积极推动企业文化建设和分工流程的优化。其次在专业职能方面，提升招聘、培训、薪酬绩效等业务职能的专业化程度。最后在服务方面，成立了专门的员工服务中心，将原由各部门负责的对员工服务的职能，比如制服和劳动用品发放、工资单的发放、相关证明和申请等的审批等等大量繁杂琐碎的事务性工作全部统一集中到了员工服务中心，使各部门从繁杂琐碎的行政事务性工作中解脱出来，集中精力做好营业和对客服务。
人力资源管理职能成功转型后，在宾馆的组织变革过程中发挥了以下职能：
1.参与诊断和组建团队。2008年上半年聘请了香港专业顾问公司来馆开展了一对一访谈、小组座谈、讲座和培训等系列活动，加强员工对酒店自身优劣势的认识和内外部环境变化的认识，使广大员工都积极主动参与到文化的变革中来。同时制订了以确定酒店愿景、使命和价值观为切入口的人力资源管理对策，并组建了相应的团队。
2.推动企业文化变革和沟通宣传。为适度改变过去过于强调层级的企业文化，并努力形成员工技能的多元化和员工合作的文化，体现"以顾客为中心"的理念，履行" 给顾客带来惊喜和感动"的承诺。白天鹅宾馆首先通过全员的参与建立和提炼了企业愿景、使命和价值观入手，明确变革的整体方向，形成全体员工认可的价值观。随后通过收集案例、企业文化征文活动、完善行为规范体系、印发企业文化宣传海报和小手册以及通过内部的刊物和板报等多元化的沟通宣传渠道不断强化企业的愿景和核心价值观，实现企业文化的变革和提升。通过文化变革，改变旧有的思想观念，提高创新意识和能力，提高对环境变化的应对能力。
3.实施变革。变革的愿望基本形成后，需要转化为行动。对白天鹅宾馆来说，要改变机构庞大、效率相对低下的现状，组织机构和流程优化是必然的选择。具体内容涉及产品或服务过程中的工作分工、硬件和流程等。根据酒店的发展战略，白天鹅宾馆的组织机构和流程的变革突出体现两个中心："以顾客为中心"和"以员工为中心"，为顾客和员工提供一站式服务，并依托高科技信息技术，实现"高效、精简、提高服务质量".但由于组织机构变革触及广大员工的利益，从维护稳定和谐的局面考虑，宾馆采取了"渐进式"的变革模式，稳妥、有序的方式逐步推进，成熟一个调整一个。例如根据专业化的要求，通过拆分、合并以及职能转移的办法，取消了3个部门。同时对一些岗位和业务进行了整合，既方便客人，也提高效率，简化流程。通过上述的变革，白天鹅的人力需求幅度下降了18%，人力成本同时也相应减少，减幅达13%.
4.通过修订《营运手册》和推动ERP建设巩固变革成果。宾馆通过修订《营运手册》，将变革中的一些成功的方法、成果以及新的行为规范制度化和程序化，确保变革成果的维持和稳定。同时为了鼓励员工的参与和加强沟通，宾馆在积极推动ERP系统建设，以信息化手段促进管理和变革。通过集中数据管理、分布式应用和网络工作模式，为各级员工提供相应的自助服务系统实现全面信息共享。
5.建立员工成长体系。人才始终是企业竞争的第一要义，为了提升员工的综合素质，适应组织变革后的发展，使员工与企业共同成长，白天鹅重新规划了员工成长体系。将员工的成长分为：天鹅起航、天鹅展翅、天鹅飞翔、天鹅翱翔和金鹅计划等5个递进阶段。
综上，我们看到成功的组织变革都需要运用人力资源管理来实施，而在组织变革中人力资源管理者面临着越来越大的工作压力。人力资源管理人员需要主动参与到企业的组织变革中，并成为组织变革的倡导者和推动者。最重要的就是提升人力资源的适用性，即在组织变革中，人力资源管理战略和职能及时调整，使人力资源政策与企业战略、目标、经营模式、内外环境相融合。
