在职能制组织中，员工即便不把整个企业的利益从属于部门利益，至少也把其他部门的利益从属于自己部门的利益。

　　所有工作，不论是体力工作还是脑力工作，都可以用3种方式来组织。

　　首先，可以按工作过程的各个阶段来组织，就像建造房屋时，应该先打地基，然后建屋架结构和屋顶，最后装修一样。

　　其次，将工作依次向需要的各种技能和工具的各个工段移动。例如，一家传统的制造单一产品的金属工厂，可以在厂房第一列安排钻床和车床，在第二列安排冲床，在第三列安排热处理设备。金属工件则从一组工具及熟练工人那里移向另一组。再比如，大学生（教育过程中的“原料”）从一间教室移向另一间，从一位教授移向另一位，从一门课程移向另一门。每门课程的教授只讲授自己擅长的题目，而“产出”的学生则是“知识分子”或至少是有学历的人。

　　最后，还可以把具有不同技能、使用不同工具的工人组成小组，使小组移向工作，而工作本身是静止的。比如，一个电影制片小组去拍外景，成员包括导演、演员、电工、音响师等专业人士，但这些专业人士组合在一起，就作为小组来工作。

　　人们常常认为，职能制组织能使工作紧密相联。事实上，它兼有按阶段来组织工作和按技术来组织工作的双重性质。制造和市场推销等传统职能包含许多互不相联的技能，例如，制造中包含销售员的技能和市场研究员的技能，市场推销中包含机械师的技能和生产计划员的技能等等。在任何一种职能制组织中，工作是在各阶段或技术中移动的，而工人的位置则相对固定。

　　但是，在团队结构中，工作和任务可以是“固定的”，而具有各种技能、使用各种工具的员工则被组成团队，从事诸如研究规划或设计新办公楼等工作。

　　职能制组织结构和团队组织结构都是非常古老的组织设计，但作为有意识的、深思熟虑的结构，它们都比较年轻。职能制组织是亨利·法约尔在20世纪早期确定和设计出来的，而团队则是现在才被承认的一种组织设计原则。

　　工作和任务必须加以结构和组织，任何一种组织必须应用一定的组织设计原则，许多组织甚至需要同时运用职能制组织和团队组织这两种设计原则，因此，有必要对它们有所了解。

　　职能制的利弊

　　职能制组织设计的最大优点是具有明确性和高度稳定性。每个组织成员都有自己的“家”，每个成员都了解自己的工作。但是，这种明确性和稳定性的代价是：每个人，包括高层职能人员，很难理解企业的整体任务，很难把自己的工作同它联系起来。因此，这种组织结构虽然稳定，但太僵硬，不适合为未来培养人才。

　　从经济性规范的角度说，职能制原则也各有优缺点。在最理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作，只需很少的高层人员就可使组织运转起来。但是，在面临不理想的环境时，职能制组织常常容易产生摩擦和派系，它需要引入复杂、昂贵并且笨拙的管理手段，如协调者、委员会、会议、特派员等，这些手段不但浪费时间，而且通常对问题没什么帮助。更重要的是，这种倾向不仅在各个不同的职能部门间流行，各大职能部门及其内部的各个下属单位之间也会遇到同样的问题。

　　换句话说，当职能制设计能适应变化时，员工的心理需求就会减少，就会有较高的安全感；而当职能制设计面对较大规模或较为复杂的局面时，这种设计原则就会在员工情感上造成紧张、对立和不安，员工会感到自己和所在的部门被轻视、被包围、被攻击。在这种情况下，他们将认为自己的首要职责是捍卫自己的职能部门免受侵犯。于是，我们常常会听到这样的抱怨：“他们不知道，没有我们工程师（或销售员或会计师），这个公司可怎么办啊。”于是，对这些人而言，击败内部的“敌人”是比让企业兴盛更为重要的事。由于在职能制设计中没人要求员工为公司的整体利益负责，所以，一个运行不佳或过度扩张的职能结构常常使员工感到不安，并使其视野狭小。

　　职能制组织以鼓励员工努力工作为中心，这既是它的基本优点，也是它的基本缺点。因为，每个部门经理都认为自己的部门最重要，会导致大家过于重视技能和专业标准。员工即便不把整个企业的利益从属于部门利益，至少也把其他部门的利益从属于自己部门的利益。这个问题目前还没有好的解决办法，每个管理者都想做好工作，而其代价可能就是希望提高每个职能部门的地位。

　　在规模较小的职能制组织中，信息能够很好地交流。但在中等以上规模、较为复杂的职能制组织中，信息交流就较为缓慢，员工也逐渐变成专业人士，重心放在各自狭窄的专业领域上。最极端的例子就是大型大学这种庞大、专业化的职能制组织。此外，大型制造部门或大银行的商业贷款部门的情况也与大学相似。

　　作为一种决策的结构，职能制组织---不论规模大小---的效果并不好。因为决策通常是在组织的最高层作出的，常常被误解，执行情况也不好。人们常常以“谁是正确的”，而不以“什么是正确的”这种观点来看待决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和较低的适应性，那些新的、与以往不同的挑战，往往被压制下去，而不是公开被提出并交付处理。

　　在人员的培养、准备、考核等方面，职能制组织的适用性也较差。它的性质决定了员工的注意力被放在获得知识及相关能力上，而专业人士的视野和技能范围往往较为狭窄。职能制组织常常强调，员工不该对别的部门或别的技能工作表现出“不恰当的好奇心”，这在客观上造成了狭隘的部门化。

　　而且，在这种组织中，人们被训练得不适于从事管理工作,因为这种组织更强调职能技巧而不是成果。事实上，一个组织单位的职能技术程度愈高，它对管理就愈不重视，于是培养经理的工作也就愈难。

　　法国企业在结构上往往非常职能化。因而，法国的大公司一般不从内部提拔高层管理者，它们认为，员工在公司中的职业生涯使他不适于担任高层管理职位。但其实，错误不在于人，而在于职能制组织超出了它所能适应的规模和复杂程度。

　　弥补缺陷

　　人们一直试图弥补职能制组织从一开始就暴露出的局限性和缺陷，特别是弥补其最大的缺点：在这种组织中，员工的视野不是指向贡献和成果，而是指向作出努力和忙碌的样子。

　　贝尔电话系统的西奥多·维尔是最先进行尝试的人。他从企业的定义以及电话公司的企业目标出发，为职能工作制定了一些特殊目标和衡量手段。他的设计虽远远称不上完善，有的地方甚至还引起混乱，但却能将职能管理者引向成就，使其马上能“读出”自己为成果所作出的贡献。

　　但是，在复杂的环境下，维尔系统是否适用是很值得怀疑的。电话系统终究只有一种产品，甚至一直到现在，这种情况几乎没有改变过。

　　换句话说，维尔所设计的反馈控制系统适用于只有单一产品和已知市场的独占企业（私营的或政府所有的）。但在典型的工商企业中，并不具备使用条件。

　　迄今为止作过最综合性尝试的是通用汽车公司。近几十年来，该公司为职能工作制定了业绩目标，不过只是制定出“良好制造工作的标准”或“良好会计工作的标准”，这些标准的注意中心只在职能本身，而不在于为整体作出的贡献。

　　有限的适用范围

　　即使在职能制组织适用的场合，其范围也仅限于作业工作。

　　德国的大公司在1900年以后趋向于按职能来构造其高层管理，许多德国公司现在还在这样做。确实存在一个高层管理班子，即德国公司法中的董事会，但与高层管理工作有关的只有一个人，即总经理。高层管理层中的其他成员是各主要职能部门的负责人，他们主要的关心对象是自己的部门。结果，总经理很可能变成独裁者，而董事会班子则形同虚设。有时甚至根本就没有高层管理，每个职能部门都各行其事。

　　对于创新工作来说，职能制原则更加不能适用。创新确实离不开不同学科的不同技术。但我们不知道在什么地方、什么时候需要它们，也不知道需要多长时间，需要多少程度，或者需要多大分量。所以，创新工作不能在职能制组织的基础上进行。

　　本世纪初期，亨利·法约尔用来设计职能制组织的模型是他经营的煤矿公司。当时这个公司规模相当大，员工除了少数工程师以外，剩下的都是从事体力劳动的工人。煤矿公司只有一种产品，煤矿除了简单的洗煤和选拣以外，无需其他处理。至少在那个时候，煤矿只有3个市场：钢铁厂、发电厂、住户。在法约尔时代，采煤的技术虽然变革得相当快;(当法约尔开始工作时，炸药还没开始应用，而当他退休时，大家已经在使用机械截煤机了);但采煤过程本身却完全没有改变，从煤矿中所能获取的唯一的东西就是煤，创新的余地并不大。

　　法约尔的公司很适合职能制设计原则，而在其他更为复杂、更为动态或更为事业性的企业，肯定会更重视各种能出成果的能力，而这正是职能制原则所缺乏的。离开了法约尔模型，职能制原则很可能会造成企业在时间和精力上的巨大浪费，容易把企业的精力错误地导向只是忙忙碌碌，而不注重成果。对那些在规模、复杂性、创新范围方面超过法约尔模型的企业来说，其组织结构和高层管理设计也更加需要不同的设计原则。

　　如果民主意味着由投票来作决策的话，团队就是不民主的，它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。