编者按/ 从“中国制造”到收购IBM PC，再到成功应对金融危机，联想经历了一段异 常艰难的发展历程。而柳传志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他个人在联想发展史上的一段神话。

通过调整经营思路，改革组织 架构，联想集团不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额还创出新高。同时，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一 村”的景象。

论及经验之谈，柳传志的做法似乎还是老三样：建班子、定战略、带队伍。然而，这之于联想，却是战胜竞争对手无坚不摧的利 器。经历过之前的艰难，再谈“老三样”，柳传志有别样的感情和更深的思考。

技术创新有如爬珠峰我们选择了从南坡上山

联想集团再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联网之后，我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力 的话，很可能在整个移动互联领域都没有立足之地，这对联想是很要命的事。

《中国经营报》：联想最新一季财报业绩令人惊叹：不仅从 2.26亿美元亏损反转到正的9400万美元利润，而且，增速第一次超过了竞争对手，市场份额也达到历史新高。应该说联想集团成功地渡过金融危机。你认 为，这一成功的基础是否坚实？

柳传志：我认为是比较坚实的。之所以做出这个判断是基于联想集团目前盈利状况有所转变。首先我们在国内 市场销量占到一半左右，中国经济恢复得比较快，PC市场跌得较少，我们整体表现相对就比较好。其次，国际市场我们做得也不错。特别是在新兴市场，在计算机 行业增长只有4%的背景下，我们在新兴市场的增长速度达到了50%，实现了大幅度的超越。我们在发达国家增长速度在2%左右，基本上是打平，与我们原先预 定的目标差不多。

《中国经营报》：现在是否可以松口气了，下一步面临的挑战还严峻吗？

柳传志：就联想集团本身来 讲，再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联网之后，我们的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力的话， 很可能在整个移动互联领域都没有立足之地，这对联想是很要命的事。其次，在发达国家PC市场上，能不能转守为攻，这是联想面临的第二大挑战。作为一个国际 企业，仅仅在新兴市场上发展是远远不够的。同时，我们也看到进攻发达国家市场还有若干问题有待解决，我们正在一步一步地去做。这也包括在我们的中长期发展 计划之内，其目标是必须保证联想集团利润增长的均衡力度。

《中国经营报》：推出乐Phone产品，发布移动互联战略，是联想集团趁机 打造科技创新，以及发起技工贸战略的一步棋吗？

柳传志：我们常说联想靠贸工技起家，实际上也是一个厚积薄发的过程。创业初期，我们用 成熟的技术把毛利率稳住；后来建立联想研究院，开始对前瞻性技术进行研究，又并购IBM PC，实际上，所有的这一切都是为了在等待一个机会爆发。以前， 微软、Intel两家的技术垄断使得行业格局都要围绕WINTEL（Microsoft与Intel的商业联盟）系统转，现在到了新的手机市场的时代，一 个新的格局即将出现，而联想恰恰在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，这也说明，从技术上我们确实到了突破现有格局的最佳时机。

我是做PC行业出身，所以对技术上的认识比较稳健，正如爬珠峰，南北坡都可以登顶，联想不敢像华为那样快速爬上北坡，我们选择了从南坡上山。但是，我老惦 记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了。推出乐Phone这样的新品，证明我们拐大弯还是拐得比较好的。

CEO 单独做决定容易“说到做不到”

如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现“说到做不到”的情 况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果。

《中国经营报》：杨元庆转任CEO后，联想集团做了一系列重大调整：从领导班子到全球组织架构，并且制定了新的市场战略。在应对金融危机这个问题上，有 没有一些规律性的经验值得思考总结？

柳传志：集团自身主动进行调整，是因为我们对中国行业规律的深刻认识，以及与国际情况的有机结 合。经过这么多年的发展，国际市场应该怎么做，中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合，我们还是有发言权的。

在制定战略的时候，联想 一贯的做法是“建班子”。这个工作方式已经形成了一套管理理念。“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一 个人要好。尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。第二，从战略执行上说，比如，联想 要发展新兴市场，这里面会涉及到很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及到供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行 起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行 战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果，这是非常重要的经验。

举个例子，杨元庆复出前， 董事会也担心公司其他外国高管会不会走，最后的结果是一个也没走，而且都在更为积极地工作，这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系，他能够很快地把 国际团队的管理层管理得更好。

《中国经营报》：联想集团上一任CEO阿梅里奥的团队，对PC市场营销反应相对滞后。现在，联想在移动 互联网战略、执行力方面，怎么样向高效率来推进？

柳传志：阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人，因此对企业中长期发展的考虑明显欠 缺，这主要体现在对手机业务技术研发的投入，以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入方面。在PC领域，如果你不做中长期发展战略的话，相对于其他竞争对 手，可能就会慢慢地消亡，甚至猝死。就好像当年做软驱的那些厂商，还有以前做针式打印机的厂商说死就死了。因此，站在企业的角度，职业经理人第一个责任， 是必须要有主人的意识，要站在中长期发展的角度上来考虑问题。

我要求职业经理人把企业当自己的命

职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要 求都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。

《中国经营报》：在总结联想亏损原因时，你有这样的思考：金融危机是给 联想带来冲击的“直接导火索”，然而真正导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因，却是联想并购IBM公司PC业务之后，在企业管理方面所埋下的隐患， 其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。这可能是国内外企业的通病。怎样才能让职业经理人像创业者一样，把企业当做事业来做？

柳传 志：我觉得职业经理人的短视问题，在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话，这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设 计愿景。

为什么我会对此特别敏感呢，有两个原因，一是PC行业不同于别的行业，如果没有正确的战略规划，企业就可能随时猝死，国际 PC行业的发展进程已经证明了这一点。第二，我当时是非独立董事，看到公司的问题，自己心里有数却干着急。后来经济危机来了，再不换人企业就完了，所以就 出手了。在这个过程中，我也得出结论：如果要做百年老店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企业就无法传承下去。《基业长青》一书讲得就很 有道理，CEO最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企业打拼出来的话，确实对企业谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠尽职地工作。

《中国经营报》：联想集团已经成为了一家国际化跨国企业，以后难免还会涉及到从外面聘用职业经理人的问题，在这方面的想法与做法是怎样的？

柳传志：职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子 公司的要求都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。

“说到做到”，其实就是求实内容中的一部分，但是这一点以前是 做不到的。“尽心尽力”则是对一个职业经理人最基本的要求。我们会一步一步地来，在职业经理人先做到“说到做到”之后，我们还会对他们提出更高的要求，慢 慢地他们就会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集团的管理层，职业经理人也会慢慢建立起像杨元庆一样的事业心。但这可能要分步实现。

《中国经营报》：相比于聘请国外职业经理人，联想是不是更注重自己培养中高层管理人员？

柳传志：一定是。当年我们和戴尔展开竞争 时，曾研究过这个问题。戴尔选用的销售经理人都是强刺激手段，达到指标或者超过指标，得到的奖金巨高；一旦不达标，就毫不留情开掉。联想集团绝不可能那样 做，我们的员工都是认真培养的，并且花了学费和代价，这就是文化差异。像戴尔这种文化，在美国企业中有很多。相比之下，我更看重的是联想集团的长远发展， 比如，我希望联想的利润能够平稳、持续地增长，利润高的年份，相对地会更多地投入研发、品牌宣传费用，这一做法本身与培养人的思路是一致的。

《中国经营报》：主人翁意识是联想文化的精髓之一，但是，在西方国家往往存在职业经理人与创始人之间的矛盾。对于海外公司治理结构中存在的这一问题，你 有哪些反思？

柳传志：这个问题很深刻。但是我更愿意跟商学院的人、跟经济学者一起反思，不愿意跟公司里边的人进行反思。为什么呢？因 为目前在公司里面，有些国际高管在事业心和主人翁感方面，还达不到像中国本土高管的水平。我要求核心管理层一定要有事业心，把企业当成自己的生命一样呵 护。现在这些国际高管能留下，而且能够相信杨元庆就已经不错了，对他们再提更高的要求尚需时日。

老板360°

你的座右铭是什么？

困难无其数，从来不动摇。

你做出的最满意的决策是什么？

1994年对 联想业务部门进行重组，成立微机事业部，坚决做自己品牌的机器，这个决策可能是对联想至关重要的。在这个过程中，我们除了认真研究行业本身之外，对企业管 理的基本规律也有了深刻的理解，这为之后并购IBM PC，以及联想控股的大转型，去做投资业务，都奠定了非常重要的基础。

对你影响 最大的一个人？

事实上，我父亲对我的影响是很大的。如果讲到对我工作方式方面的影响，实际上我觉得从邓小平身上学到了很重要的东西。 邓小平的做法是一个举重若轻的做法，他是给人们提供了一个良好的环境，这个对我后来的工作方式起到了很大的影响。

如果只让你说出作为 管理者学到的一条关键的经验，这个经验是什么？

我们经过不断的实践和学习不断总结企业的管理规律，比如说联想的“管理三要素”，也就 是建班子、定战略和带队伍，如果这个研究得比较透彻的话，企业遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳脚跟。打了胜仗时，也绝不会骄 傲，而会去认真地分析，我们这一仗是怎么打的。

你现在正在为之奋斗的目标是什么？

把联想控股办成一个在国际上承 认的有规模的大型企业，而且有一个要求，就是由年轻人来办，我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司，这些子公司的管理完全由年轻人来实 现，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。

你的业余爱好是什么？

喜欢打高尔夫球，喜欢的原因是老打不好， 就希望把它打好。

我也很喜欢跟一些企业家聊天，比如像马云他们，都是一些很有见地的民营企业家，我跟他们的经历有很多相同之处，而且 很多问题也能谈得很深刻。还有就是跟公司里一些高级管理者——能够关上门随便说话的人一起聊天也让我很高兴。

手记

会“写菜谱”的柳传志

联想集团的“起死回生”，让联想董事会成员对包括柳传志、杨元庆在内的中 国企业家的管理能力从怀疑到大为震惊。

在最近一次的董事会上，一位跨国企业的CFO这样表示：当他被聘请为联想董事的时候，他以为， 这家并购了IBM PC业务的中国公司，一定能够从IBM身上学到很多东西。但是结果证明他错了。他建议“西方公司都应该向联想好好学习管理之道”。

谈及柳传志经常灌输的管理三板斧（建班子、定战略、带队伍）的奥秘，为何他一试就灵，但却不能为其他企业复制，柳传志笑言：“联想今天的成绩肯定不是蒙 着打的。”

柳传志回忆，在1994年到2000年之间，联想从一个很小的企业发展到今天，是在与国外大企业竞争当中打着长大的。“我 们真是从底下打上来的，能打天下的人总是办法多一点儿，这些经验积累到今天仍然非常有用。”

柳传志戏言：杨元庆跟他都算得上能写菜谱 的，可以创新思维的定制菜品。而一般的CEO还只能按菜谱上的方式做——路数死板，没有具体情况具体分析。言下之意，根本不是一个级别的竞争对手。

在采访中，柳传志一直把制定中长期战略视作企业发展中非常重要的一环。不过，战略也并非是一成不变的，联想的战略就是反复在矫枉过正中瞄准正确的方向。

2009年年初，柳传志复出联想董事局主席的主要原因是要把杨元庆放在联想集团CEO的位置上。如果当初不是情势紧迫，柳传志还是希望把更多的精力用于 联想控股的战略思考上。在柳传志的规划中，联想控股未来要确认三到四家大的产业和行业，不仅仅只局限于投资单个项目，而是要把整个产业链打通，按产业的上 下游方向，把整个产业纵向铺开了去做。最终目的就是在行业里找到领先企业，或者是在行业中起一定作用的公司。“这样做的结果可以形成自己的产业群。公司投 完之后就作为控股的核心资产来运营，不再出售。”而且，记者猜测，这一布局应该也与联想控股未来的上市规划遥相呼应。

从表面看，联想 控股所做的从投资领域到产业领域的转向，与当年德隆系所做的金融、产业、资本的无缝对接有一些类似之处。但是，柳传志表示，“在方式上存在根本的不同，他 们违规我们不违规。”

柳传志坦言，“通过联想投资和弘毅投资前后八九年的资金积累，再加上联想集团、融科智地这些子公司本身利润的积 累以后，还可以再向银行贷款融资，这使得我们有一笔比较宽裕的资金，能够让我们从容地按照预定的战略去做投资。