现实中，很多企业也设计了所谓的业绩管理体系，也在极力推行业绩管理体系，但就是效果不彰，收效甚微，这种情况也使一部分企业在“KPI或BSC”这种看似尖端、现代的管理游戏中败下阵来，半途而废。

　　当然，业绩管理难见业绩的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第一篇即指标篇。

　　一、指标的来源

　　业绩管理效果不佳一个重要原因是指标的设计是否科学，只有设计科学的指标体系才有可能让业绩管理可以获得良好的效果，如何来提炼业绩考核指标呢？

　　1、指标的根本来源是战略目标　 业绩管理体系目的是为了实现公司战略目标，所以战略目标即为业绩管理体系指标的根本来源。具体的方式是战略推演，根据战略目标一步步推导出各部门的业绩考核指标。

　　战略推导主要是根据财务模型，结合公司的组织架构，将影响企业关键价值驱动因素找到，并具体到相应的部门和岗位中，具体的推导见图1：

　　⑴ 第一层指标　投资资本回报率是企业考核指标中综合性最强的指标之一，用于考核具有投资中心的高层管理者最好的指标。

　　⑵ 第二层面指标　企业围绕提高投资资本回报率，需要提高税后净营业利润，在保持税后净营业利润不变的前提下，尽量减少投资资本的占用，或提高现有投资资本的利用率。税后净营业利润用于考核具有利润中心组织的负责人。

　　⑶ 第三层面指标　第三层指标包括营业利润率、商品销售收入、投资资本周转率。若要提高税后营业利润，则需要提高营业利润率和商品销售收入二项。若要降低投资资本则要提高投资资本周转率或利用率。商品销售收入又可以细分为新产品销售收入、新客户销售收入、新市场销售收入等，这些指标是考核营销系统的核心指标。

　　⑷ 第四层面指标　第四层面包括毛利率、其它业务收入、投资收益、税务支出、营业费用、管理费用、财务费用、营运资本周转率、固定资产周转率等。毛利率的提高是营销部门、营运、生产等部门的共同责任，企业其它业务收入的提高是该业务负责人的责任，投资收益为财务负责人或总经理的责任，税务支出为财务负责人责任等，具体指标的责任还要根据企业内部管理权限与组织架构而定，不同公司情况不同。

　　⑸ 第五层面指标　上述财务模型可以根据企业实际进一步分解，根据组织架构与权限落实具体部门与岗位。

　　２、指标来源于岗位说明书　岗位说明书是对岗位职责的描述文件，尤其对职能部门（如财务、行政等部门）的业绩考核，其指标更多地来自于其岗位说明书。例如人力资源经理的工作职责一项内容是“公司员工关系管理”，则基于该职责，考核指标设计“员工关系管理的效果”的定性指标，或设计为定量指标如“员工面谈次数”、“员工面谈完成率”等。

　　３、指标的第三个来源是平时工作计划　其实工作计划某种程度上也是职责的具体化，尤其是基层人员的考核，有些月度考核指标来自平时的工作计划，这些内容职位说明书未必全部反映，但又需要纳入月度考核。

　　４、指标来自于跨门的项目　有时候公司成立的跨部门问题解决小组，该小组的工作绩效可以纳入参与该项目员工的业绩考核中，当然也可以单独纳入项目考核，日常业绩考核仅考核项目之外的例行工作。

　　５、指标来自工作的薄弱环节　即在业绩考核上，笔者总结一个说法，即“哪壶不开提哪壶”，工作的薄弱环节即为该员工的考核重点，这是考核体现考核的宗旨即考核的目标是改进工作。