2月9日消息，2004年到2009年，联想集团似乎拐了个大弯。在2月5日的业绩发布会上，联想集团宣布，柳传志重新担任董事局主席，杨元庆回到了他擅长而又熟悉的CEO职位上，与此同时联想集团战略重心回归中国核心市常
这一次，65岁的柳传志能否再次带领联想集团走出困境？
2月9日，重新复出的联想集团创始人柳传志风尘仆仆从美国飞到北京，倒了一天左右的时差之后，立刻接受了网易科技的视频专访。
柳传志表示，这件事情只许成功，不许失败。“我只有在成功的时候离开联想，不可能在失败的时候离开联想。失败就接着做，做到成功为止。”
第一年60%的时间用在联想集团
重新担任联想集团董事局主席的柳传志，同时还担任着联想控股总裁一职。
柳传志表示，在第一年，他把较多的时间放在联想集团，“业务时间大概60%左右在联想集团，以后慢慢会再退回来。我相信联想集团再过一段时间就会进入正轨。”
柳传志坦言，自己重新担任董事局主席，主要是为了让杨元庆有更好的精力来担任好CEO的工作。“董事会的工作其实主要就是两件事：一是对管理层的监督，二是对管理层的具体支持。我在支持方面除了协调关系之外，在战略制定上也可以帮忙看看。我只是做做这些工作，更多的工作还是压在他们身上。”
杨元庆担任CEO早有计划
柳传志表示，让杨元庆重新担任CEO，是并购时的一个大设计，只是时间点可能未必是在这个时候。
突如其来的金融危机加速了这一计划的执行，“金融风暴后，企业的战略结构、业务结构需要有一定的调整。在这时大家一致认为，他在这时候上来最为合适。”
早在当年并购时，柳传志就希望业绩稳定之后，在适当的时机让联想集团逐渐过渡到主要管理层由中国人担任。但首先是要把企业做好，这是在联想成为国际企业的前提下，中国领导国际企业的前提下去实现的。
带国际的兵还要用国际的将
在此次管理层调整中，除了杨元庆重新担任CEO，在联想供职三年多的罗里。里德还担任了新设立的总裁兼COO一职。
对以这个调整，柳传志表示，国际化之后联想集团和过去最大的不同就是带的队伍变了，所以还是要用本地化的管理。
“过去你带的是中国的兵，渠道一起来就把人家打败了，现在你带的是国际的兵，你起来人家会信吗？杨元庆管下属，脾气再急下面的人也毫无怨言，到人家那儿人家怎么样？本地化领导还是很有道理的，可以说，COO绝对有他极其重要的长处。”
不过，柳传志表示，经过合并几年的磨合期后，中国团队会渐渐学习到国际化的管理经验，会越来越成熟。他也会考虑派出中国团队去其他地方做顾问，把中国经验介绍到国外。
“我们最好的方式就是做顾问、专家。因为中国人到那儿去不明白那儿的情况，但当地人了解西方情况、又了解当地国情，我们当中国顾问，把中国经验介绍给他们很好，但如果上去就替代他们，肯定发展不好。”
中国内地再次成为核心市场农村有发展空间
据最新的财报数据显示，在截至2008年12月31日的第三财季中，联想大中华区营业额16亿美元，同比下滑11%，利润9700万美元，同比下降14.91%.同时联想集团在国内市场份额增加至30.5%.
重新上任的柳传志给联想集团开出的第一剂药方就是加强在中国等核心市场业务。“中国经济恢复的能力应该是比较强的，在这种情况下，加强这儿的力量肯定是战略上非常重要的一步。”同时也是在这样的战略调整考虑中，联想集团才决定再次把熟悉联想中国业务的杨元庆推上了CEO的位置。
柳传志坦言，国际化之后，原本专门针对国内商用、消费客户的供应链被全球以商用为主的统一供应链替代，一定程度上使国内的消费业务受到影响。“供应链体系该分开的地方分开、该合的地方合起来，合是为了降低成本，分是为了提高效率。”
柳传志认为，中国有一个非常特殊的情况是，五六级城市，甚至到农村市场电脑的普及，可以给PC厂商一个很大的发展空间。“在2000年前后时，我们曾经说，中国市场是不是已经到了天花板？后来发现远远没有，到了今天发现还有一个更大的市常”同时，互联网各种应用的普及也给PC厂商带了增长机会。
“把中国作为重点，加大在中国的主导地位，我想惠普、戴尔、宏基都看得很清楚。现在我们在其他地方受到经济危机影响，市场收缩，又是我们的盲点。而家里是市场最大的地方，又是我们的强项，所以要把这边做好、稳祝”
三年内联想集团会调整好
对于目前的经济危机，柳传志认为至少要做三年的思想准备，但同时要随时准备启动，形势一好立刻就跑。
“杨元庆上来之后，顶多三年联想集团就面貌会有大的改变。战略是我们的拿手戏，思路清楚，有一套针对具体情况的合理程序。”
长远来看，文化上的融合是让柳传志更为担心的事情。“过去联想集团的最高层，都是把联想当作一个事业来做。不仅是我，杨元庆，大家都一样，都为它拼命工作，当联想好了以后，我们再得到我们应该得到的东西。但让国际员工这么做是不现实的。怎么能够在国际员工中，一步步让大家更有责任心，怎么通过文化，通过激励，通过各种方式提高大家对公司的热爱，这些问题我们都需要研究。”
最后，柳传志表示，这件事只能成功，不能失败。“因为我从来没有在失败的时候离开过联想。我只可能在成功、做得好的时候退出，不可能在做坏、有问题时离开，那是不可能的。因此对我来说，不可能有失败，失败了就接着做吧，做到成功为止。”
以下是访谈文字实录：
第一年会有60%时间放到联想集团
记者：柳总辛苦了。刚刚从美国飞回中国，时差倒过来了吧，请问对于联想集团和联想控股这两边您的时间是如何安排的？
柳传志：谢谢，基本上倒过来了。时间的安排上，第一年在联想集团会稍微放得多一点，60%，我打算把社会活动刨去，业务时间大概60%左右在联想集团，以后慢慢会再退回来。
记者：您会做继续资本家还是做企业家？
柳传志：呵呵，对，我相信联想集团再过一段时间就会进入正轨，是不是还需要我当主席就不一定了。
其他媒体：您将如何考察元庆，他将来会不会回到北京工作？现在他是全球CEO，在纽约工作，他将来会不会回北京？
柳传志：先说总部调整，这完全是有可能的，因为整体的企业发展战略、成本考虑、到底怎么做……新CEO可能会拿出个人的方案，我现在这么说并不是说确实有这个方案，我只是说有这个基础，在大的市场中是有可能这样考虑的。
柳传志：元庆不是我考察的，他已经非常成熟了，这话讲得长一点，我们收购IBMPC以后，我们内心坚持希望把它办成一个能称得上是伟大的公司，“伟大”的公司是什么意思呢？除了要接受时间的考验以外，还是希望它对社会有所贡献，除了给股东本身很好的财务回报以外，还能给社会贡献。社会贡献包括什么呢？在我心里想的：比如为中国、为中华民族做一些贡献，让世界人民觉得中国人能够管理国际企业；另外就是在科技进步方面、企业管理等等，我们是有这个希望的。当然现在离这个目标还有很远的距离，我们在往前做这件事时会看得更远，但应该讲这是我们的目标，我们想往这方面去做。
柳传志：当时并购时是有希望的，并购以后，第一，企业的业绩要稳定，当业绩稳定以后，在适当的时机逐渐过渡到主要管理层由中国人担任，但首先是要把企业做好，这是在联想成为国际企业的前提下，中国领导国际企业的前提下去实现的。应该讲元庆和他的团队在中国的运作中是经受住了考验、经受过了考验。考验本身表明他们能够制定非常适合中国打法的战略，而且有很强的执行能力，有一个非常好的、坚强的管理团队，这是在中国。
柳传志：走到海外去以后，整个商业环境发生了大的变化，公司的治理结构也有大的变化，在这种情况下，水深水浅不清楚，确实有一段摸索、学习的过程，当把这件事情看得逐渐比较清楚以后，才能够向着预定的计划前进。但什么是“度”呢？什么时候能称得上看得清楚呢？因为永远都不能说什么时候风险最小，当我们认为已经看得比较清楚的时候，还有点儿犹豫的时候，这时世界金融危机到来了。大环境的变化确实推进了这件事情的进程，使得我们不再犹豫，下定了决心去做。
柳传志：这次经济危机本身，应该说是没有遇到过的大风暴，恰恰这次风暴最先打击到的是联想的企业，因为我们的业务在国际上做的就是商用大客户，而所有大客户削减成本最主要的方式、第一关卡就是卡IT部门。应该说“春江水暖鸭先知”，寒流来了之后，最先感到冷的是我们这儿，再加上本来我们并购国外企业，人家说是“蛇吞象”，还没有完全消化完，又加上这一下，就显得有点特殊了。在这种情况下，我们就对以前准备的方案进行反反复复的研究。
柳传志：刚才讲到，我们出去以后元庆面临着商业环境的变化，这里面包括很多，还有一个公司治理结构的变化，指什么意思呢？完全是一个国际的董事会，这个国际董事会跟以前的董事会有什么不同？以前我们虽然是一个在香港上市的公司，但大股东主要是我们一家，联想控股，我担任董事长。所以杨元庆以前当CEO的时候，对他的各种动作、各种想法，我都可以更充分的理解，或者可以说更大的支持他、劝说他，有不同意见时可以更好的让他进行调整。现在是一个国际董事会，因为杨元庆是执行董事长，实际上也肩负着一定的管理责任，在这种情况下，凡是有重要想法，是需要得到董事会的全力支持的。而股东不仅是我，而是四家，除了IBM以外，还有另外两家，大家要在一起很好的讨论问题、得到共识，怎么能够让人充分理解自己，这也是一门很大的学问。
柳传志：在做决定之前如何得到董事会的全力支持，比如说，这件事情发生以后，国外董事非常重视国际媒体怎么看，会不会认为这是东方和西方文化冲突产生的结果，会不会因此而导致人们认为这间公司实际上是让中国人回到领导岗位上去，会不会有这样负面的影响，甚至会影响到客户。毕竟以前元庆是董事长，直接领导团队、领导国际员工的是阿梅里奥，今天他担任顾问，直接领导的话，国际董事也会问，团队会不会有问题，有这样的担心。我们把最坏的情况都想到了，但从今天的事实来看，事实表现得相当好，国际上的媒体舆论反应都是如实报道，偏正面。员工本身非常配合，阿梅里奥先生也非常支持，阿梅里奥专门对员工讲了话，希望国际员工能在杨元庆的领导下继续配合，而元庆自己有一套我们联想固有的独特建班子方式，让企业领导人在一起充分讨论问题，联想模式建班子的工作立刻得到了公司高级管理层发自内心的喜爱。他们过去可能都不是这么讨论问题的，一下子气氛就非常好，我参加了这一系列的会议之后才有这种感受，应该说，回来之后好好睡了几天觉，心里踏实了。
柳传志：总体来讲，刚才我表达的意思就是说，元庆担任CEO这个工作，应该说是我并购时的一个大设计，时间点可能未必是在这个时候，什么叫成熟？什么叫不成熟？也正是在考虑和犹豫之中，正赶上金融风暴，企业的战略结构、业务结构需要有一定的调整，战略需要有重新的调整，在这时大家一致认为，他在这时候上来最为合适。我担任这个工作实际上主要是让他有更好的精力来担任好CEO的工作，董事会的工作其实主要就是两件事：一是对管理层的监督，二是对管理层的具体支持。我在支持方面除了协调关系之外，在战略制定上也可以帮忙看看，我们有一个战略团队，可以起起把关的作用，我只是做做这些工作，更多的工作还是压在他们肩上。
其他媒体：谢谢。
其他媒体：我的问题会更直接一些，因为您刚才也谈到过国际媒体过去有些疑虑，另外您也谈到元庆担任CEO早有设计，但我想问一下，您多次谈到联想要做一家伟大的公司，我们知道，中国在金融危机前后承担了越来越多的责任和重担，也看到IBM和戴尔出身的高管在完成自己的任务之后也引退了，我想问，是不是他们无法带领联想到下一个更大的辉煌中去，所以这个任务只能由中国团队来完成？
柳传志：应该讲，我从来回答问题都是直接的。这个问题其实也不便于直接、也不便于谈。确实因为这里面我最要避免的就是在国际上认为东西方文化碰撞，外国人比中国人行，这是我最要避免的事情。事实是怎么回事呢？事实是有些事儿他行，有些事儿我们行。我们把我们不行的事儿学会了之后，自然就会接过来。而在这个过程之中，应该说我们学到了很多东西，越来越成熟。真的，事实真的就是这样。但说法上不能尖锐，说法一尖锐之后……现在国际媒体都是通的，我说完之后我相信阿梅里奥先生会很伤心了，这不是我想要的。但在这之中，我想，国际团队，特别是国际董事、阿梅里奥，都起到了非常重要的作用，而且在这时候我非常佩服他们，我觉得这是应该向他们致以敬意的地方。本来业绩不好，但业绩不好未必是他的责任，这是一波大浪，我们本身就有问题，这是很必然的，一家中国企业走出去，这几年需要有一个消化的过程，也许全是外国人管也没有问题，他有他的战略，我们有我们的想法，合在一起，自然有一个磨合的过程，再加上这时候出了这么一件事儿，在这时候，他本来可以说，我不能在这时候下，这时候下来，就变成责任是我的了。但人家没这么说，人家说，中国调整战略是正确的，让元庆上来。这时候我再说点儿别的话就容易让人引起误会，所以我只能说，如果完全按他的方法做，也许有避开浪头打击的做法，完全按我们的做，也许避开不了，因为我们不了解海外的水深水浅，但今后让我们做，可能会比较好，这样会比较合理。
其他媒体：刚才您说，外国高管有他们会和咱们不会的地方，这次调整中重新任命了一个新的职位，COO兼总裁，他有什么咱们不会的地方呢？
柳传志：您想想，在杨元庆担任CEO之前我会跟他反复讨论你在中国打的若干胜仗，特别是2004年我们打的一场大胜仗。今天挪到海外去，到底有什么地方不同？那边能打胜，那边一定能打胜吗？最大的不同是带的队伍不同，你带的是中国的兵，旗子一起来就把人家打败了，现在你带的是国际的兵，你起来人家会信吗？能信谁呢？国际的COO一来是不是就好得多了？从这点来看就是非常简单的道理，带国际的兵还得由人家来，包括下面一些具体运行的，就是逼，每件事做得好做不好，一件件的扣埃