公司膨胀了，大家富裕了，创业激情没有了
《中国经营报》：此前，巨人网络发布了2009年第二季度财报。财报显示，巨人网络第二季度净收入环比下降2.5%，同比下降27.9%，净利润同比下降33.9%.此外，巨人网络主动调低了第三季的盈利预测。巨人网络的表现低于华尔街预期。时下，巨人网络的糟糕表现格外引人关注和热议。
史玉柱：业绩这个样子，要说压力也会有的，但关键是看你如何对待这个压力。我的做法是，从来不看股价，季报发布会，基本上我很少说话，除非有关研发的问题，其他都是刘伟（巨人网络总裁，编者注）她们回答。
业绩下滑的客观原因不可忽视。今年6月26日，文化部发布了《关于加强网络游戏虚拟货币管理工作的通知》，也就是9月30日之后，如游戏中还存在“开箱子”等违规行为将予以查处。

网络游戏中植入“开箱子”的功能，盛大最先做的，我们是跟风做的，它在巨人网络的收入中占据了一定的比重。网络游戏行业备受社会指责，这次文化部出台限令，我们第一时间响应。7月1日开始，我们在游戏中取消了“开箱子”的功能，为了弥补损失我们决定推出一个收费项目。但是研发团队反对再推收费项目，他们担心推收费项目会引起玩家反感。我和刘伟妥协了，我们推翻了原来的计划，所以到季报发布时收入就少了一块。对于这样一个政策因素，我们在季报发布之前就作了提示性告之。网络游戏这个行业比较敏感，来自政策层面的任何风吹草动，我们都会非常小心谨慎。
《中国经营报》：文化部的禁令是业绩下滑的客观因素，但影响巨人网络的深层次内因不可忽视。由于《征途》太赚钱，使得秉承精品战略的巨人网络对《征途》这款游戏过度依赖，但是从2008年年中开始《征途》走下坡路，从而一举将巨人网络导入尴尬境地。
史玉柱：从去年7月到今年，巨人网络的问题暴露出来了，主要就是后劲不足、成长乏力，但我们绝不是亏损企业，盈利还是比较可观的。
自主研发、精品战略，这是巨人网络一贯的抉择，到现在我都不认为这个战略是不对的。2007年11月1日巨人网络在美国纽约交易所挂牌上市，上市半年后，我感觉到要出问题了。那时候，我们推出了《征途》之外的第二款游戏《巨人》，但是并不理想，我预感到巨人网络的成长很可能达不到资本市场预期了。坦率地说，上市之后公司内部开始出问题了。公司膨胀了，大家富裕了，大公司病也来了。最典型的是，上市之后研发团队的创业激情消失了。上市之后，一下子出了那么多千万富翁，一些研发人员买了别墅开着好车上班，不再像以前那样拼命了，心态与行为发生了很大改变。我注意到，研发人员被大量工作以外的信息干扰了，比如有人在热烈地探讨什么车又出新款啦，有人密切关注哪里的别墅在打折促销。
如果研发团队出了问题，很容易造成不可挽回的可怕后果。于是我们着手改变这种状况。一开始的时候，在研发团队内部推行项目承诺制度，但是效果不理想。2008年四季度我们下决心实行更为有效的改革，我们把研发人员全部归入小的核算单位里，也就是由他们筹集部分资金，加上公司投资，注册一家自主经营、自负盈亏的公司。一个项目组成立一个公司，集团入资占股51%，所有研发人员必须出钱，他们占有其余的49%股权。如果某个项目成功了，研发人员可以按比例享受分红，如果出现了一款比《征途》还火的游戏，你可以单独去上市。如果项目亏损了，集团的51%必然亏掉，研发人员的49%也没了。这样一来，研发人员的压力就大了。这样以利益为纽带，自主的创业激情被调动起来。
今年年初，我们在内部探讨公司制的可行性，之后着手筹备，又花了几个月搞注册，试运行。现在，已经注册了7家公司，7月1日开始按照内部公司的模式正式运营。7家公司，我不敢说能成事的有几个，但是一定会有几个项目表现不错。
不变革不行，因为上市之后形成了一种“大锅饭”现象，干多干少一个样。
企业文化方面，也在进一步改造。上市之前，说到巨人网络的企业文化，我说我们是“只认功劳不认苦劳”。没想到的是，公司绝大多数人不认可这句话。现在，我想清楚了，“只认功劳不认苦劳”还是要成为巨人网络的企业文化。

内部创业 外部收编
《中国经营报》：单款游戏支撑全局，其后研发的新款游戏难以重现早先的辉煌。这似乎已经成为网络游戏公司的一种宿命逻辑。通过“内部创业”的方式，巨人网络能否走出网游产品单一化的阴影？
史玉柱：现在回头来看，其实我们在做新游戏的同时，《征途》还是可以继续上升的，因为外部条件都是具备的，但是为什么没有增长？一年多时间里老款《征途》基本处于停滞状态，我们犯了一个错误，就是针对商业模式的探讨与试验，既要照顾老玩家又要探索新的商业模式，很难进行彻底改造。发现问题后，我们立即加以修正，《征途》照常进行，我们改用其他方式对游戏进行创新和改良。即将推出的《绿色征途》，就是一个彻底改变商业模式，全面关注非付费玩家的新游戏。
《征途》、《巨人》两款游戏由同一个研发团队担纲主创，为什么前者成功了后者不如意？我有时候就想，这种现象在保健品领域依然适用，比如太太口服液、昂立1号都很成功，但后面的系列产品都不理想。当初，脑白金成功之后，我最大的压力是如何推出下一款新品，当时我在内部说如果强行推第二个产品很可能会失败，顶住压力耗了5年才有信心推黄金搭档，因为我之前对黄金搭档这个产品并不看好，正是因为担心和忧虑，所以在产品创新上下足了工夫。结果呢？也成了。
成功的经验很可能会成为一种路径依赖，很可能会成为继续成长的包袱与负担，有时候几乎没有正向作用，全是负效应。很显然，巨人网络也没能走出这个怪圈。研发新游戏的过程中，我给大家讲过脑白金、黄金搭档的例子，但是我灌输的危机意识还不够。现在《巨人》的研发团队，正在研制下一个产品，预计明年一季度能出来，经历挫折与失败之后，新的机会也在酝酿。
《中国经营报》：1月中旬，巨人网络高调宣布推出“赢在巨人”网络游戏创业平台计划。通过此种“外部收编”的方式，巨人网络企图占领网游人才争夺战的制高点，同时也试图以此解决巨人网络增长乏力的现实难题。巨人网络已经以各种方式“搞定”了5家网游公司，这5家公司如何整合进巨人网络的体系？
史玉柱：这5家网游公司，合作的方式不一样。有的是全资购并，有的是控股，有的是参股。现在，我们最认同的合作方式是巨人网络51%控股，即使有全资购并的案例，时机成熟之时也要改造成51%控股模式。7月24日，巨人网络投资杭州雪狼软件，拥有51%股份，雪狼软件自主研发的网游《仙途》加盟“赢在巨人”计划。这款游戏的研发得到了巨人网络公司研发团队的倾力支持。《仙途》这款游戏没有《征途》的光环阴影，我觉得成功的概率很大。
之前成立的那7家公司，以及纳入“赢在巨人”计划的网游公司，在研发平台上可以完全共享，同时他们之间也存在着竞争关系。当下，我们还在进行一项长期的努力，就是真正把网络游戏做成社区模式。
《中国经营报》：“外部收编”的方式难度会越来越大，一方面是同类企业都在竞相抢夺任何可资整合的外部资源，巨人网络的行动并不占据先机。此外，一些规模偏小的网游公司，都在吸引投资，渴望单独上市，而不愿被收编。
史玉柱：网络游戏研发团队由三部分组成，策划组、美术组和程序组，跟拍电影差不多，策划组相当于导演团队，负责网络游戏的“剧本”制造和现场导演。由此来看，策划组是一款游戏成败的重中之重。在我看来，策划环节是中国网络游戏的短板，巨人网络也非常缺乏策划高手，可能会成为巨人网络的短板，所以我们从去年开始有意识地强化内部培训，通过培训，吸收别人的成功经验，检讨、反省自身的差距与不足。
巨人网络研发团队流动性极差，进入我视野的100多个核心成员，几乎一个都没离开。这既是优点也是缺点，我之前就曾开出千万年薪招聘高手加盟。前不久我去日本考察，曾经认真地想过收编一家日本的游戏公司，以提高我们的整体策划水平。能否有效整合外部资源，关键看每家企业的核心优势和竞争力，比如盛大在游戏运营方面特长明显，我们主要是靠研发取胜，当然我们的运营能力也不错。
其他行业我不知道，网络游戏产业一定是靠技术创新去推动的。以保健品为例，脑白金的生产制造人员700多，营销人员18000多人，所以保健品是营销推动型，网络游戏则完全不同，是研发驱动型。说《征途》是营销的成功。这是外界的误解。我在公司内部总在宣传一个观点，说多了大家也就相信了。我说一款游戏产品最终能做到多大规模的同时在线，和营销一点关系没有，只和产品本身的游戏性能有关。在线人数能否固定住，最终靠的是游戏性能，而不是营销手段。
至于那些运营比较好的网游公司，我们也会鼓励他们单独上市。只要一款游戏列入我们的精品计划，相关的资源匹配都会加上去。
做空巨人网络？
《中国经营报》：听说你在逐步淡出一线，为的是不让巨人网络这间公司对你个人过分倚重。对于职业经理人，你一直是采取不信任的态度。授权、放权的过程中，如何培育、树立新的“接班人”？
史玉柱：我逐渐意识到，研发团队对我的依赖性太强，如果我的个人状态出问题，势必影响公司的整体发展。所以在过去的一年多时间里，我逐步从研发的具体管理事务中撤出来，并且挑选了合适的人员带领研发团队。
这样的角色转变，对我以及公司都是一种阵痛。阵痛无法避免，我所能做的是尽力将阵痛期缩短，平稳、安全地的过渡。
对于“空降兵”，我一直比较抵制。如果是搞实业，我觉得引进“空降兵”肯定不好，成功率会极低。但是，如果是做投资业务，我不反对引进“空降兵”。
关于“空降兵”，记得十多年前跟柳传志聊天时我谈过自己的观点：关键岗位用人一定得用土生土长从“地底”下长出来的，一定慎用或者不用从天上掉下来的。

《中国经营报》：目前，巨人网络股价跌幅过半，玩家流失众多，市值已蒸发60%以上。海外投资人甚至认为巨人网络的股票是短期做空的最佳选择，对于这样的消息，你是不是觉得比较沮丧？有人主张，反正史玉柱手里有50亿元现金，干脆让巨人网络退市，私有化算了。
史玉柱：这有什么沮丧的？做空就做空呗。市值掉了对我们没影响，期权行使影响也不大，因为反正股价已经这么低了，大家也不大可能去行权。
我不关心股价，在公司内部我常说一句话，不管外面刮风下雨，我们专心一意搞研发。私有化这条路肯定行不通，如果私有化，给予团队的那些期权怎么办？股价在往下掉，那我们就回购，向资本市场表达我们的决心和信心。上市第一年我就以个人名义开始回购了，因为没有触及信息披露的要求，也就没有对外披露。公司层面的回购计划也有，之前公司已经回购了价值3亿美元、超过3400万股的股票，8月份董事会又通过了一项决议，增加1.5亿美元的回购资金。
至于那些炒作股票的短线客们，如果他们有胆量做空巨人网络那就试试。做空巨人网络的风险是很大的，一旦做空，股价跌落到回购区间，我们照单全收。在我们的回购计划里，有足够的资金储备将所有流通股全部买入。资本市场有两类人，一类人是看你的财务报表之后，才决定是否投资你的股票，另一类人是看你公司未来一两个季度是否会好转起来，根据这个前景预测购买股票。我觉得到明年年初，局面会得到比较明显的改观。
一言难尽史玉柱
这一年，胖了30斤，史玉柱郁闷得很。
于是，史玉柱和“泛海系”掌门人卢志强结伴去了三亚亚龙湾，各自包下一栋别墅，心无杂念、安然静处。
史玉柱这个人，性格自我、不擅交际，尤喜简单纯真、自由闲适的生活。史玉柱的一天，极其单调，他在网络游戏的虚幻影像中沉迷的程度与深度足以让人惊诧、惊叹。身陷浪漫亚龙湾，史玉柱依然会把网络游戏的嗜好延续到清晨六点，然后关闭电脑，甩掉烟卷，沉沉地昏睡。
史玉柱、卢志强相约要在亚龙湾“闭关”7天，多数时候，卢志强待够4天便先行离去。执拗的史玉柱一定要待满一周，他热爱亚龙湾的理由其实很简单，在那里，可以实现每天游泳一小时的“理想”。
离开上海的时候，史玉柱召集巨人网络研发团队开会，当众宣布，“我不再具体负责研发工作，我要去西藏、三亚休假。”话音未落，众人欢呼雀跃相互击掌。一袭白衣的史玉柱孤傲地站立一旁，神情稍显落寞。
表面而言，史玉柱在巨人网络已经“无所事事”。事实上，他依然是公司的核心与首脑。
上海，史玉柱再创业的起点，留存了一连串美好的记忆，也雕刻下一抹苦涩的沧桑。苦难与光荣同在，幻灭与梦想并存，挫折、挣扎、折腾、折磨，史玉 柱最终达成了自我的救赎。在公众心目中，史玉柱是个面目复杂、一言难尽的坏家伙，一方面，这个起于珠海的知识分子直率而坦诚，勇敢而坚定地追逐梦想；另一 方面，作为中国最著名的失败者，他的每一次实业突进无不爆发道德层面的追问与责难。
无论保健品抑或网络游戏，均是一种战略选择，因为它影响、左右着史玉柱的愿景实现与使命必达。当下的史玉柱，富裕自身、传承企业的同时，也在积极而全面地追求心灵安宁、精神丰富，这是一种可资欢庆的良性态势。
12年前的那场败落，在史玉柱的心间播下“感恩、向善”的种子，言及佛教，他的内心总会泛起异样的虔诚与闪亮的激动。“企业家是最容易信佛，因为对自己的明天无从感知、无法把握。”如此言说的史玉柱，语气幽幽。
时下，巨人网络正以“再创业”的方式破解“创业”中遭逢的难题，愿赌服输是一种境界，一种修为，巨人必须建立起“以我为主、以变应变”的企业战略，以避免舆论追责、产业震荡、资本冲突后经受危局。
“史玉柱的最大缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论”，这是早年间史玉柱追随者的精彩总结。如果将史玉柱奉行的企业战略 简约化、通俗化、显影化，其实只有两层内涵：人格力量、利益分享。人格力量的形成与呈现，利益分享的机制与运作，均在一定程度上构成了史玉柱失败的必然 性，成功的确定性。人格与利益，是企业发展过程中至为关键的两大命门。不少企业的败亡，就因为未能智慧地拿捏两者的边界与尺度。
企业的智力水平决定了它的价值和未来，公允性、激励感是成功战略的关键。
使命比盈利更重要，价值观念比企业战略更重要。一间公司是否有竞争力，主要依赖于其价值观念，价值观念是公司存续的依据和标准。而那些网络游戏公司，在公众的语境中通常被斥责为严重缺失价值观念。
巨人网络的发展路径，道义、公理是不可回避的主题，巨人网络的发展需要模式创新、思维更新，要让公司增长变成质量提升——这是巨人网络未来重要的发展之路，国际化的巨人不可能在匮乏系统创新能力、整合能力的基础上进步。