再次出现在媒体面前的江南春，更显成熟却不失激情，一谈起新媒体营销，便无法止住。
二次出山之际，时势已大不相同。从江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分众CEO，分众的股价也经历了剧烈震荡。
斯时，质疑声也四起，分众是否能保持高速增长？是遇到了天花板？是行业大势所致还是公司本身的问题？
这背后最受煎熬磨砺的，是隐而却无法退的分众创始人江南春。从2009年的大年初一起，重回分众就任CEO，江南春不得不继续企业家之路，如何再造分众？这一年多的大起落中，他又在思考中得到什么？
10月14日、11月6日两次接受记者采访，江南春是一脸轻松，因为分众的股价已经比最低时期翻了近三倍，而“空中飞人”近期忙于处理的不是去谈广告，而是怎么协调处处爆满的广告订单。
反思“分众式并购”
再次回到分众CEO的位置上，江南春的计划里，其中一部分内容是“从教训中学习”。从2004年至2007年底的4年内，分众一共投资、收购了60多家公司，其中广为人知的有框架、聚众、好耶、玺诚等大手笔的项目。但现在回头看这些并购，江南春坦承，并非个个都成功。比如玺诚。江南春称，分众收购玺诚这个案子“不太成功”，而恰恰也是这个“不太成功”的案子，成为后来分众与新浪寻求合并的一个催化剂。
记者：分众并购玺诚这个案子不太成功。今天回头看，为什么不成功？
江南春：我觉得可以说是自己判断的不准确。主要是收购过程中，没有做过一个恰当的尽职调查，有两个原因：第一，它不让我们做尽职调查，因为我们是竞争对手，它怕我们全部了解了之后不买它。第二，它自己要去上市了，已经定价了，在它上市前的最后一天，我基于定价买下了它。
对于这个事情，我们有两个选择：要么让它去上市，要么基于它的定价买下它。
如果上市成功，它当时可以融到1亿多美金，就有更多的时间跟我打，最后还会逼着我买它。
那个时候，我必须做一个选择，我一直比较喜欢主动型的（选择）。
但我觉得，并不是买掉它这个方法不对，核心问题是我们当时对收购时机和当时宏观形势的判断不充分。
2007年底的时候资本市场非常热，我要早知道2008年市场会这么剧下，就根本不用去买，这个公司可能自己就消亡了，或者只值3000万美金。
但反过来说，到底什么价格能买，就很难判断了，只能是回过来看，觉得买贵了。
记者：是不是后来整合过程中也有消化的问题？
江南春：其实我们当时收购没有做消化。毕竟这个业务接过来以后也会牵涉很多精力，另外，当时因为价格比较高，所以我们要求他们有2年的业绩承诺。
整体来说，这个公司的运营能力不够强。在收购兼并之后，他们的成本控制能力和业务增值能力，都不如我们的预期。
如果当时买下来立刻做整合，可能状况也不会很好，但肯定比他们继续做下去要好。
2008年市场也不好，卖场市场遇到一系列问题，比如通胀。很多事情合在一起就导致收购不成功了。
记者：除了玺诚，在你看来，还有哪些并购是不太成功的？
江南春：我觉得分众无线也是一个错误的公司，只是错误类型不一样而已。
无线业务非常好，商业模式是盈利的，最大的问题是，在商业模式思考过程中，我们不够谨慎。
我们总是从法规角度去评价，这是我们的常规思路。无线的模式从法规角度并没有什么问题，我们就认为是可以做的。
但后面的道德风险我们没有判断清楚。以后判断一个公司的时候，还要把道德风险加进去。
记者：是“3·15”之后你才这么认为吗？是不是也花了一段时间去消化它？
江南春：我觉得这个模式道德风险是天生存在的。没有人，每个选择都是对的，错了我改还不行嘛。我们及时撇掉了这个业务，对分众的主体业务也没构成多大影响。
一个公司总要经历一个过程，我相信现在很多看起来很好的公司，都曾经历过在一个甚至几个这样的波折，我觉得蛮好的，关键是交了学费，我们还是学会了一些东西的。
记者：外界也会说，分众并购的速度太快了，会影响消化能力。
江南春：从整合角度来说，速度快对消化能力会有一些影响。但速度快并不可怕，我们买聚众也很快，买框架也很快，关键是东西买得对不对。如果是买对了，整合的快与慢只是时机问题，不会有本质性区别，最大的问题是，买的是一个错误的公司。
记者：分众所做的这些并购，最终决策是否主要都在你这边？你们内部是否有人持不同意见？
江南春：我们基本上是管理层要做了判断之后，再送给董事会来投票。
分众的董事会成员很多人不是广告行业的，怎么判断？我是最了解这个行业的专家，以前的判断又都是对的，很多时候，大家过于依赖我的判断。但我觉得做错了就是我的责任嘛。
我们前几次收购都算比较成功，所以我们在这方面可能有点过度大胆。很多东西，成功经验你会认为会是一个基本逻辑，这样去做你就会自然地觉得没什么风险，实质上那些东西都是有很大风险的。
商业模式聚焦
楼宇、框架和卖场三块是分众的主营，一个具有挑战力的现实是：分众的商业模式已经很难再出现让人意外的爆发式的增长，但会更稳健。江南春称，分众下一步，在运营和效率上要更为精细化，朝“精准化、销售导向化”发展。
记者：金融危机让广告主变得更谨慎了，要求也变高了。
江南春：金融危机之后，广告主有3点新变化：一是广告主对精准化要求越来越高；第二，不仅要求品牌知名度上升，还要看有没有推动销售；三是对时空的独到性有要求。
我们在精准化方面，一方面把框架的精准定位低通FPS升级，可以通过商圈类型、物业类型去分辨客户；另外，在楼宇电视方面，我们未来要巩固在20－45岁、月收入至少在3000元以上的新富人群市场中。
在推动销售这块，我们和新浪合作推出了品牌专区。
记者：与新浪合并未被批准后，现在的主业为何又要聚焦楼宇、框架和卖场？
江南春： 如果单独去看“分众”这个品牌蕴含的意思，大家说到分众，会想到楼宇、卖场和框架，很少有人认为分众代表互联网。所以，什么是分众的主业我们是看得非常清晰的。
记者：分众一路走来，包括上次计划与新浪合并，一直都有人在质疑，认为它的模式是有瓶颈的，已经碰到天花板。你怎么看？
江南春：没有人对这种广告模式表示怀疑，最大的怀疑是，楼被我们覆盖完了我们怎么增长？大家的怀疑来自这里。
记者：也有一种怀疑是，分众模式起初让大家觉得很新颖，但时间长了，受众就对它熟视无睹了。
江南春：给你看一个数据就知道了。我们的屏装进一幢楼之后，在前一个月，关注度可能达70％，后面大家慢慢习惯了，关注度大概在40％。
如果有100个人路过单纯广告屏，其中40％的人会看，这个数据是高还是低了？
CTR的研究，看到电视广告立刻转台的人占49％多，真正看到广告不转台连广告都能往下看的人只有17.76％。
世界上没人喜欢看广告。但如果看到广告，100个人有40％的人去看，这个广告很强势了。作为一个广告，一定要记住这个逻辑，所以这个商业模式不存在天花板。
记者：但你只有广告，别人会认为是个劣势。
江南春：我认为这是个优势。当内容和广告放在一起的时候，消费者只会选择内容看，比如看电视，他肯定选择看节目，而且他有遥控器，可以换台。但在电梯口，当他在广告和无聊之间选择时，看看广告也蛮好的，而且我们只有一个频道，也不提供遥控器。
记者：但人们在卖场并不无聊。
江南春：卖场总体来说要比楼宇和框架的关注度要弱。但卖场是必争之地，最后一刻去影响消费者，有临门一脚的作用。
记者：互联网似乎更容易实现精准化、效果导向化。分众的互联网业务未来怎么发展？你之前似乎对double click模式很推崇。
江南春：以好耶为代表的互联网业务，在按照它自己的逻辑在继续前进。它是一个比较独立的公司，也不排除未来以更独立的方式去经营。
管理模式变革： “去个人英雄主义”
由于在户外新媒体领域的创新，“江南春“这个名词已经不仅仅是分众的创始人，而被赋予更多的英雄和传奇色彩，在分众内部也被指为“个人英雄主义”。但从2008年3月起，江南春将CEO位置转交给谭智，开始了分众从“个人英雄主义”到职业经理时代的转变。而今再任CEO，江南春称，他将继续努力推进分众的民主进程——这也是分众当下最大挑战。
记者：重新回来担任CEO，是不是也是董事会的要求？
江南春：市场已经动荡成这个样子了，总要出来干活吧。投资者肯定也是希望创始人能在这个时候去承担更多责任。
记者：有必要一定去做CEO吗？您之前曾评价谭智，说他做CEO可能比你更适合。
江南春：如果这个市场是非常正常的，我并不认为我的管理比谭智好，做决策是需要要看市场的时点。
我为什么选择2008年去交这个班，我认为市场会很好。在一个非常正常的，处于上升期的市场中，我认为谭智去做管理可以做得很好。但当市场非常动荡时，需要决策非常迅速的人，我对产业非常了解，对分众公司的每个细节都非常了解，从这个角度来说，我出来做CEO，以便于用更快速、更有效的手段来应对这样一种变化。所以我觉得，在比较危急的时刻，还是我比较适合。如果市场未来走了3－5年，又是非常好的市场的话，谭智可能又继续带领分众，又做出一个很好的东西来。
记者：但外界一直有报道，说谭智离开后，分众遭遇人事地震，高管集体离职。
江南春：分众大的业务还是楼宇电视，所以分众集团的副总裁都来自于楼宇电视，整个集团层面上，副总裁都在。
主要是框架一个部门有动荡吧，里面确实有人员变动。这个市场有些人就是跟人的嘛，老谭退休了，很多人也跟着退休了，而且框架有很多人在收购兼并中也是获利不少的，有时候只是因为以前的老板在，所以才继续干，当以前的老板不在了，他们离开也很正常。
我在过去几年当中没有接手框架，一直是老谭在管，收购兼并之后，如果我早接手，也会经历这个过程，因为每个人管理风格是不一样的。
记者：谭智在担任CEO期间，哪些方面在您看来是特别有成效的？
江南春：谭智建立了一套很好的IT系统。现在公司的运营中，他的IT系统依旧起着非常重要的作用。
我的特点是比较凭直觉经验去看，系统对于我决策而言不产生太多的影响。但直觉和经验是建立在我对这个产业深入了解的基础上。
如果有一个好的系统，提供好的决策数据，即使我不在了，公司的其他人，依旧可以做出一定的决策。比如5－10年之后，如果又有一个交接班的过程，对接班的人来说，系统就可能是完全有价值的东西。
记者：您现在还经常地去见客户吗？
江南春：很少见，有一些客户还是会一起喝茶，聊天。见客户有它的好处，为什么我对数字判断这么准确，就是因为经常在一线。
我现在公司内部提了几个看法，我要做几个改变，用很土的话说，就是“少见客户多招人，少见客户多培训，少见客户多座谈，少见客户多做marketing，少见客户多策划”。
记者：您认为现在分众的短板在哪里？
江南春：分众的一个短板，就是决策的民主性不够。决策不是至下而上的，只是其中有一个人拍了脑袋，然后做出决策，当然我相信我是这个行业中经验最丰富的，至少在新媒体事业当中，但我也不是每次都拍得对，100次总有那么5次可能会拍错。
记者：是您太强势了？
江南春：可能是我太强势了。我基本上是那种决定了就会一意孤行型的，很难有人能改变我的想法。
我相信经过这次调整，我再做决策时，我希望倾听别人的想法。但再过3年，我可能又变得很强势，说不定又要重蹈覆辙。
但确实我现在每做一个选择的时候，重大选择的时候，都把我们的管理层召集起来，我先不发表看法，先请他们各自表达意见，每个人把理由说一说。当然，比如有6个人支持，3个人反对，我有可能站在这3个人的位置上，不见得这3个人的逻辑就是对的。但至少我会去倾听别人的意见了。