标杆管理是20世纪90年代三大热门管理工具之一。据当时的统计，1996年全球500强中有90%的企业在日常管理中应用了标杆管理。到了21世纪，面对全球化、信息化所带来的激烈竞争，这一管理工具仍旧没有过时，仍旧具有强大的生命力。
中国的企业在接受这一先进管理理念方面也丝毫没有落后，从海尔、华为到万科，国内知名企业的成功背后都有着标杆学习的影子。万科作为中国地产业的龙头老大，在成立初期，它便选择了索尼作为学习对象，以向其学习服务理念，进入21世纪，万科实现了多元化到专业化的转变，而此时它学习的对象也转向了美国知名地产企业帕尔迪。面对地产行业激烈的竞争态势以及良好的发展前景，众多中小地产企业纷纷步万科的后尘，举起了学习的大旗。万通的“学习万科好榜样”更是掀起了地产企业学习万科的风潮。
学习标杆能够为企业带来先进的管理理念与模式。很多企业认为，学习标杆的过程就是将外部优秀企业的管理模式植入企业内部，从而达到管理提升目的的过程。在明德服务的客户中，就有不少企业存在这样的理解误区。事实上，标杆学习的过程，首先应该是内部环境充分了解的过程，首先应该是内部部门之间的学习过程。
如果仔细对战我们不难发现，每个企业所面临的内、外部环境是存在很大的差别的。在地产行业，尤其突出。在中国，地产企业的性质涵盖了央企、地方国有企业、改制企业、民企、合资企业以及外资企业等。企业性质的不同，就决定了它们在融资、土地资源获取以及内部管理方式方面存在很大的差距。这些差距就决定了地产企业在学习标杆的时候，首先要对自身的内外部环境有着充分的了解。另外，学习标杆企业的过程，可能会涉及大量的资金投入，较大面积的管理方式的改变，这些对于企业来说都是伤筋动骨的事情。如果一开始不对企业自身的各项条件进行细致深入的了解，就有可能出现学习方向的偏差，出现改革决策的错误，从而导致灾难性的后果。再者，在决定学习目的和学习对象之前，就对企业进行细致入微的诊断，才能够发现企业流程的超越点所在，才能够为标杆学习提供明确的学习目标。学习目标和对象的明确之后，标杆学习才不会走眉毛胡子一把抓的弯路，标杆学习才不会出现捡芝麻丢西瓜的后果。所以，标杆学习之前，要求企业要对自身有充分的了解。
另外，在向标杆企业学习之前，企业内部首先应该形成学习的氛围，首先应该在企业内部，上至高层，下至基层员工都明白学习和借鉴的重要性和意义，这样，标杆学习开展起来的难度才能够降低，效率才能够提高。在对内部流程进行调查分析的过程中，企业首先应该发现自身的优点，发现企业部门内的先进流程，并将这些流程在企业内部进行推广。这样的方式一方面有利于形成正向的管理模式引导，让企业员工能够积极看待企业内部的管理；另一方面，还能够在企业内部形成良好的竞争氛围，提高各部门和员工的管理流程改进的积极性。以上两方面效果达到后，企业内部的学习氛围也就会逐渐形成。此时，再根据调查分析的结果，针对内部管理模式暂时无法解决的问题，转向外部标杆企业寻求解决之道。这样的解决方式，遵循的循序渐进的过程，采用的是感化和攻心的策略，这些都是标杆管理最终能够成功的关键所在。
地产行业的激烈竞争要求企业必须具备出色的学习能力。在形成学习能力之前，企业应该首先在内部形成学习的动机，首先应该对企业的有缺点有着足够的了解。特别是对于成都本地的一些地产企业，由于管理理念以及模式上的差距，以及逐渐加剧的市场竞争，导致急于求成的心态。许多企业都在积极寻求向外部学习的机会，同时还错误地认为，标杆学习的过程就是标杆企业管理模式内部应用的过程。这样的观念和想法是极端错误和偏激的，也是十分危险的。
 本文为成都明德管理咨询有限公司原创，转载请注明出处。