前些日子拜访一家EMS 客户，跟其老总在审核过程中展开一段对话：

老总：我们公司程序很完善，所有管理流程都是从苏州总公司移植过来的，但现在最头疼的是深圳这边工厂执行力很弱，请在审核中多关注

笔者：好，可否描述一下贵公司执行力弱体现在哪些方面呢？

老总：哦，有很多方面，比如：单位人均产出经常不达标，要求做好的却经常出错，士气好像也不怎么高

笔者：理解，这也是我们很多制造企业目前面临的通病，这方面公司有分析过原因吗？

老总：当然，公司经理层最近天天开会，在探讨这些问题，您知道这些问题对我们来讲非常致命，坦白来讲，公司从去年8月投产都今年3月份，盈利还是个问题；

笔者：谢谢您的坦诚，为什么这些问题在苏州工厂就好很多，而深圳厂却不行；同样的管理流程?

老总：可能是这边一线员工的素质较那边过低，而流动性又偏高所致吧，因此我们把现场发生的每一笔问题就记入下来，作为员工绩效考核

笔者: 是的，这或许是外部客观原因；但据我刚才审核发现，现场发生的每一笔问题确实都建立了主题，以及问题分类；但问题是，很多问题都定性为“工作失职”

老总：是的，界定的目的，在于让员工引起重视，惩罚不是目的，只是手段

笔者：这很有必要，不过我发现很多问题，比如：QA对料时发现GC120-B站Wrong Part,应为:ZYT1410100051,错接为:ZYT1510100052(Z908M)，这个问题背后的原因是否去分析一下呢？

老总：咳，这很难，您看从去年12月到现在3月份，都发生了491起；我们每天处理大的质量问题以及客户投诉都有点应急不暇，毕竟事情有轻重缓急

笔者：对于这个问题您看是否是个案呢？

老总：其实这个问题，在SMT首件或者物料确认(BOM)完全可以发现，或者我们可以考虑一下制工具的防错方法

笔者：很好，如果这样的话，会不会解决或降低这一类问题的发生呢？

老总：可以，即使员工的生熟不一

笔者：如果仅仅把它定位“工作失职”呢？会不会您在解决掉客户投诉或内部重要问题的时候，这些所谓的“小问题”就会时不时冒出来，甚至升级到“大的问题”，如果我们没有采取措施的话？就像安全的海因里希理论一样，每发生一起安全事故，可能会有29期安全事件，而更可拍的时还有300件未遂事件在里面？

老总：沉思了一会，我知道您要表达的意思了，也就是说，针对这些发生的小问题，我们一个都不放过，追究其原因，按照80/20原则优先实施改善，而不是针对问题表象，要对发生的原因。否则，我们每天都在救火。

笔者：是的，如果不调整我们解决问题的思路与机制，这样的火怎么可能救得完？而更关键的事，员工的处罚成了常态，士气怎可能会高？而长久下来，收入收到影响，工作没成就感，稳定性如何保证？

老总：因此，执行力是一个表象，很多问题看起来是员工的执行力问题，而问题背后很多是流程，管理或者机制出了问题。

笔者：是的，这也是我们做管理者要思考的问题