薪酬可以“不公平”
转自：21世纪经济报道
1975年，UPS首次跨出美洲，进军当时的西德。然而，由于部分的薪酬福利制度设计不合理，UPS在人力资源方面遭遇了相当多的麻烦。
比如，UPS决定给予当地员工美国式的福利待遇，员工们可以一年享受15-20天的假期，但是标准的德国假期是员工一开始工作，就可以享受28-30天的假期；西德业务起步之初，UPS为了减少亏损，付给当地司机的薪酬比其他德国公司每天要少3-4马克，而实际上司机们被要求做的事情反而更多。欠周全的薪酬福利制度，使得UPS的工作在西德一度毫无吸引力，1977年初，UPS曾在报纸连续六周刊登招聘司机的广告，结果没有接到任何一份求职申请。
低薪、低福利可以提薪解决，比如上世纪70年代末，UPS为改善西德公司的经营业绩，其中一项重大措施是在短时期内将当地雇员的薪酬提升了2倍。但是，压缩成本、降低已经享受的高薪，麻烦大得多，在中国大陆的许多跨国公司现在就开始遭遇高劳动力成本的困扰。
根据人力资源管理咨询公司美世(Mercer)的一项调研，过去十几年间，相当部分跨国公司派驻中国的劳动力价格水平倍增，开始直追新加坡。当这些跨国公司叩开中国大门的时候，由于中国分部人员规模小，劳动力价格水平低，很多公司基本采取放任自流、跟随本地市场的策略。“放任”的结果是劳动力成本胜过了劳动效率的提升，以至于不得不收权管理。美世大中华区信息咨询服务业务总监张世东观察到，“目前部分跨国公司的薪酬策略，已经从原来单个国家或者市场的分权管理逐渐收回全球集中，或者收到亚太区这样的区域总部。”
随着中国公司越来越多地“走出去”，如何设计合理的全球化薪酬体系框架，满足激励、公平以及成本控制三者间的平衡，也成为了“全球化”中的一个重要问题。而张世东发现，中国公司对于职位设计、绩效管理、人才发展等方面非常开明，但涉及到薪酬分配就格外谨小慎微，尤其是国有企业，“很多企业现在的全球化规模或者海外派驻规模非常小，但必须开始思考全球化策略，因为薪酬具有某些刚性，做错要改起来非常难。”张世东警告说。
所谓的全球薪酬福利体系，大致需要照顾到四类人群：当地雇佣/属地国员工、海外派遣员工、当地雇佣的外籍员工以及全球流动的员工。张世东建议，成功的薪酬体系的设计，至少需要平衡三类视角：(1)雇主的视角。比如，如何平衡不同类型的薪酬福利？如何给海外员工设计派遣津贴，能够平衡生活质量和生活成本的因素？(2)雇员的视角。比如，一位中国派到美国分公司的高管，薪酬可能比在美国招聘的下属还低，是否公平？如派遣到国外，其家庭怎么办？如果家属随行，公司有什么样的福利可以提供，子女教育如何？(3)成本的视角。如何平衡薪酬福利成本在不同国家间的差异？具体到某一职位(例如行政经理)，究竟是国内雇佣还是总部派遣？
一般来讲，当地员工的招募往往是市场导向，但即便这条原则，UPS曾经也出现了少许的偏差，而考虑到当地劳动力、法律、工会和其他的福利税收方面的影响，实际情况要复杂得多。比如，欧盟就在30多年前发布了《既得权益指令》，规定如果一方被另外一方收购，被并购方雇员的“既得权益”均随着业务一起转让：工资、级别以及所有其他雇佣条款和条件必须基本保持不变继续执行，这就大大限制了并购方裁员、降薪等成本压缩手段。因此，许多中国买家希望并购后实施裁员，只将生产线转移到中国，可能完全是一厢情愿的想法。
在不同国家，还有一些独特的福利传统需要尊重。比如印度，往往需要为员工的父母提供医疗保障，该国60%的员工医疗保险索赔来自员工父母的医疗费用，这对很多中国企业而言恐怕是匪夷所思。因此，一个中国公司如果在全球布局，就需要在统一的体系基础上，根据其若干主要地区的薪酬和福利水平特点，来专门设计、实践当地员工的方案。
在当地雇佣外籍员工，情况同样复杂，需要有不同的方法进行处理，比如参照雇佣员工所在国家的法律，以雇佣过当地员工的薪酬福利水平为标准，或者再提供额外的津贴或者福利；也可采用“派出国法”，以该外籍员工母国当地的薪酬福利水平为标准，或者以上方法进行混合采用。
现在许多中国公司最棘手的问题，可能仍是海外派遣员工的处理，必须考虑派遣员工和本土员工薪酬水平的衔接，使之能够“出得去也回得来”，既不是没有人愿意出去，也不是所有人抢着做海外的事情。对此，不同的中国公司的做法往往不一而足：比如上海畅联国际物流有限公司副总裁王毅东，曾受上实集团委派担任南非子公司的高管，他当时享受的完全是南非标准的薪酬福利，随行的家人则由集团提供一定补贴；在德国设有分公司的南京中盛光电集团，则对驻外人员进行分类管理，一年以下的短期派遣采用了“中国薪酬+派遣津贴”，而长期派遣的员工则采用“派驻国法”，采用德国的基本薪酬和福利模型进行设计。
对此，张世东的建议是，可以根据时间期限进行“分类管理”，比如，短期派遣员工主要提供短期派遣津贴补助，长期派遣员工薪酬结构则需要增加很多项目，除了基本薪酬可采用不同计酬模型外，可能还需要与生活成本、生活质量相关的津贴，意外和医疗保险，设计探亲权限，甚至派驻国和派出国之间因税收不同而需要引入“部分税收补偿制度”。另外，岗位津贴里面加大了一些绩效薪酬方面的比例，为整个海外的业务开展提供好的制度保障。
1975年，UPS首次跨出美洲，进军当时的西德。然而，由于部分的薪酬福利制度设计不合理，UPS在人力资源方面遭遇了相当多的麻烦。
比如，UPS决定给予当地员工美国式的福利待遇，员工们可以一年享受15-20天的假期，但是标准的德国假期是员工一开始工作，就可以享受28-30天的假期；西德业务起步之初，UPS为了减少亏损，付给当地司机的薪酬比其他德国公司每天要少3-4马克，而实际上司机们被要求做的事情反而更多。欠周全的薪酬福利制度，使得UPS的工作在西德一度毫无吸引力，1977年初，UPS曾在报纸连续六周刊登招聘司机的广告，结果没有接到任何一份求职申请。
低薪、低福利可以提薪解决，比如上世纪70年代末，UPS为改善西德公司的经营业绩，其中一项重大措施是在短时期内将当地雇员的薪酬提升了2倍。但是，压缩成本、降低已经享受的高薪，麻烦大得多，在中国大陆的许多跨国公司现在就开始遭遇高劳动力成本的困扰。
根据人力资源管理咨询公司美世(Mercer)的一项调研，过去十几年间，相当部分跨国公司派驻中国的劳动力价格水平倍增，开始直追新加坡。当这些跨国公司叩开中国大门的时候，由于中国分部人员规模小，劳动力价格水平低，很多公司基本采取放任自流、跟随本地市场的策略。“放任”的结果是劳动力成本胜过了劳动效率的提升，以至于不得不收权管理。美世大中华区信息咨询服务业务总监张世东观察到，“目前部分跨国公司的薪酬策略，已经从原来单个国家或者市场的分权管理逐渐收回全球集中，或者收到亚太区这样的区域总部。”
随着中国公司越来越多地“走出去”，如何设计合理的全球化薪酬体系框架，满足激励、公平以及成本控制三者间的平衡，也成为了“全球化”中的一个重要问题。而张世东发现，中国公司对于职位设计、绩效管理、人才发展等方面非常开明，但涉及到薪酬分配就格外谨小慎微，尤其是国有企业，“很多企业现在的全球化规模或者海外派驻规模非常小，但必须开始思考全球化策略，因为薪酬具有某些刚性，做错要改起来非常难。”张世东警告说。
所谓的全球薪酬福利体系，大致需要照顾到四类人群：当地雇佣/属地国员工、海外派遣员工、当地雇佣的外籍员工以及全球流动的员工。张世东建议，成功的薪酬体系的设计，至少需要平衡三类视角：(1)雇主的视角。比如，如何平衡不同类型的薪酬福利？如何给海外员工设计派遣津贴，能够平衡生活质量和生活成本的因素？(2)雇员的视角。比如，一位中国派到美国分公司的高管，薪酬可能比在美国招聘的下属还低，是否公平？如派遣到国外，其家庭怎么办？如果家属随行，公司有什么样的福利可以提供，子女教育如何？(3)成本的视角。如何平衡薪酬福利成本在不同国家间的差异？具体到某一职位(例如行政经理)，究竟是国内雇佣还是总部派遣？
一般来讲，当地员工的招募往往是市场导向，但即便这条原则，UPS曾经也出现了少许的偏差，而考虑到当地劳动力、法律、工会和其他的福利税收方面的影响，实际情况要复杂得多。比如，欧盟就在30多年前发布了《既得权益指令》，规定如果一方被另外一方收购，被并购方雇员的“既得权益”均随着业务一起转让：工资、级别以及所有其他雇佣条款和条件必须基本保持不变继续执行，这就大大限制了并购方裁员、降薪等成本压缩手段。因此，许多中国买家希望并购后实施裁员，只将生产线转移到中国，可能完全是一厢情愿的想法。
在不同国家，还有一些独特的福利传统需要尊重。比如印度，往往需要为员工的父母提供医疗保障，该国60%的员工医疗保险索赔来自员工父母的医疗费用，这对很多中国企业而言恐怕是匪夷所思。因此，一个中国公司如果在全球布局，就需要在统一的体系基础上，根据其若干主要地区的薪酬和福利水平特点，来专门设计、实践当地员工的方案。
在当地雇佣外籍员工，情况同样复杂，需要有不同的方法进行处理，比如参照雇佣员工所在国家的法律，以雇佣过当地员工的薪酬福利水平为标准，或者再提供额外的津贴或者福利；也可采用“派出国法”，以该外籍员工母国当地的薪酬福利水平为标准，或者以上方法进行混合采用。
现在许多中国公司最棘手的问题，可能仍是海外派遣员工的处理，必须考虑派遣员工和本土员工薪酬水平的衔接，使之能够“出得去也回得来”，既不是没有人愿意出去，也不是所有人抢着做海外的事情。对此，不同的中国公司的做法往往不一而足：比如上海畅联国际物流有限公司副总裁王毅东，曾受上实集团委派担任南非子公司的高管，他当时享受的完全是南非标准的薪酬福利，随行的家人则由集团提供一定补贴；在德国设有分公司的南京中盛光电集团，则对驻外人员进行分类管理，一年以下的短期派遣采用了“中国薪酬+派遣津贴”，而长期派遣的员工则采用“派驻国法”，采用德国的基本薪酬和福利模型进行设计。
对此，张世东的建议是，可以根据时间期限进行“分类管理”，比如，短期派遣员工主要提供短期派遣津贴补助，长期派遣员工薪酬结构则需要增加很多项目，除了基本薪酬可采用不同计酬模型外，可能还需要与生活成本、生活质量相关的津贴，意外和医疗保险，设计探亲权限，甚至派驻国和派出国之间因税收不同而需要引入“部分税收补偿制度”。另外，岗位津贴里面加大了一些绩效薪酬方面的比例，为整个海外的业务开展提供好的制度保障。
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