1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争──雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随後的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新奇别致、功能先进：而雅马哈只推出了37种型号 且技术落後，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最後，雅马哈公布投降，总裁Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田蠃得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈沉没在新型产品的汪洋之中。

    本田的胜利说明，在当今市场竞争中，“不是大公司吃掉小公司，而是动作快的公司吃掉动作慢的公司”。竞争已进入全新的时代，企业过去蠃得竞争优势的方式，如成本、质量、技术诀窍等等，已难以让企业遂愿，代之而起的是一种不断变化的蠃得和维持竞争优势的全新方式──充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应，即时间战略。

    作为战略武器，时间与资金、生产率、质量，甚至创新同等重要。时间战略是蠃得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助於拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的要害，资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。

    压缩，压缩，再压缩

    时间战略的要害在於压缩过程所需要的时间──制造过程、批发过程和销售过程等。它表现在制造业，首先且要害是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期不断压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其馀95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。

    网路为压缩时间和快速反应提供了新的途径。与1999年以前相比，长城集团通过采用电子商务手段使工作流程发生了很大变化。长城集团首先从供给链上突破，50％以上的显示器和PC原件采购都在网上实现，与此同时，着手实施销售链上的电子商务解决方案，从资讯采集、下订单到网上支付，力求实现真正的网上销售。现在长城集团从资讯传递、人事、财务以及物料采购等，很多环节已经转向了网路解决。之所以这样，是因为集团领导层意识到网路给集团带来的机遇与挑战，正如长城集团董事长王之所言："对传统的制造业来说，电子商务的意义在於通过重组业务流程实现快速回应消费者要求，从而降低自身的成本，取得竞争优势。"对时间战略的一个普遍误解，是以为它只适用於制造业。实际上，服务业比制造业更早注重到快速回应消费者需求的重要性，对压缩时间也更为重视，因为它是与消费者面对面打交道。例如，麦当劳运作的每一个细节都有极强的时间要求，它要求顾客从走到柜台到取走食品应在1分钟之内；又如，W.Mart挑战K.Mart和Sears在全美零售业的统治地位，靠的就是加快反应速度：平均每星期两次往货架上货，而其对手却是两周一次。在20世纪80年代，W.Mart只用相当於对手1／4的库存资金，就取得了与之同等的服务水平，用与对手同等的资金，为顾客提供了多达4倍的选择。因此，W.Mart的增长速度比整个零售业快3倍，资本收益比同行业平均水平高2倍。

    时间战略也改变着金融业，许多银行正在仔细检查批准贷款的过程。波士顿银行将目标定为处理每份抵押贷款申请的批准时间由现在的25天缩短为10天；万国宝通集团甚至推出了“一刻锺抵押贷款服务”，从收到贷款申请到批准只用15分钟。

    随着时间被压缩，变化发生了：生产率提高了，产品价格上升了，风险降低了，产品系列拓宽了，市场占有率提高了，同时还可以快速包抄动作迟缓的竞争对手，战而胜之。有鉴於此，许多公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。麻塞诸塞州弗雷明汉的国际资料公司进行的一项调查表明，200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。

    产业远见和组织设计

    传统组织转变成为快速反应的竞争者，需要采用系统性的组织变革战略以及一系列缩短周期的方法和手段。首先要检查企业现有的体系，明确企业应该废弃什麽和增加什麽，即有一致的目的和结构，然後重新设计过程。推行时间战略可以分解为4个阶段：

    1 眼界，培养企业治理者对时间战略的意识；

    2 分析，明确转变为时间竞争的要求；

    3 实施，分成计画和执行两个阶段的一系列步骤；

    4 巩固，让时间战略成为企业生存的方式。

    在时间战略的具体推行过程中，产业远见和企业组织设计是直接关系到时间战略能否成功的最要害因素。

    首先是产业远见。产业远见对一个企业的生存和发展具有决定性的作用，非凡是在市场环境变化无常的情况下，长期性、全局性和方向性的产业远见的正确与否，对企业的前途和命运就显得更为重要。假如产业远见失误，具体工作做得再好也毫无意义，甚至可能导致更糟的後果。例如福特公司“下型”车的经历、台湾缝纫机大王张生耕从繁荣到破产的经历，以及20世纪70年代西方石油危机时期美国三大汽车公司的困境，究其原因主要就是产业远见的失误。因此，时间战略的推行，不仅要求企业要有产业远见，而且在产业远见的形成上也要讲求速度，以争取产业远见之领先地位。

    其次是企业的组织设计。从历史上看，组织设计通常是指组织结构，现在则是指使组织架构、治理程式、资讯系统、奖励制度、人才资源和企业的其他组织特性 适应快速变化的市场环境和企业的经营战略需要。时间战略的实施要求，直接决定企业的组织结构，要求企业必须对其组织结构不断进行重组，因为现在我们所处环境的方方面面几乎都在发生加速变化，企业要想生存，其组织结构就必须适应这一事实。利用技术改革企业运作的有效办法是重新设计，而提高速度又是企业组织重新设计的根本。企业的组织结构必须便於灵活、迅速地对市场作出反应。这对处在直线职能和行政职能上的员工提出了不同的要求，在快速变化的市场环境中，企业必须反应灵敏、应变自如，并能根据形势的变化中途调整方向、改正错误。

    消费者导向、待业规律和企业情况

    实施时间战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是在实施时间战略中的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。

    所谓时间战略中的消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时 切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，假如没有人买你的产品，再快也无济於事。实际上，时间战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。假如快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向正确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。

    不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特徵和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，千万不要盲目追求无规则的快速。台湾神达电脑公司为此做了恰当的注解：1994年台湾神达电脑公司年收入为5.5亿美元，1993年为4.5亿美元，在台湾居第二位，而它在1992年还陷於财政困境，是时间战略拯救了它。神达电脑公司时间战略的具体内容叫做“361周期”：3个月设计、6个月销售和1个月清仓。为什麽这样呢？3个月设计，是由一年全球有4届电脑展决定的；6个月销售，是缘於产品在货架上的平均摆放时间；而1个月清仓则是至关重要的，因为昂贵的库存费用会吞噬一切利润 >利润。成功的事实证实，这个“361周期”既考虑到了电脑行业的特徵和发展规律，又符合神达电脑自身的经营要求。

    以上两个原则说明了“欲速则不达”这个简单而又深刻的道理，这对於我国企业实施时间战略、强调快速回应市场尤其具有现实意义。体制转轨和经济的快速发展，给企业带来大量的市场机会与威胁，在种种机会的诱惑和威胁的压力之下，企业往往轻易陷入盲目追求速度的误区之中而难以自拨。与此同时，迅速崛起的企业往往先天不足，各方面的能力很不平衡，发展过程中很轻易受某一方面能力不足的制约。假如企业不注重始终关注消费者的需要和自身的具体情况，一味强调快速，最後往往事与愿违。企业只有在追求快速回应市场的同时，注重自身各方面发展能力的平衡和不断增强自身把握市场机会的能力，才有可能成为最後的胜利者。