CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，这曾是一个令无数企业家向往和羡慕的职业，同时也是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO代表着企业，并对企业经营负责，他们的“所作所为”就尤为引起人们的广泛关注和热切期待。然而，以书为媒，领略这些传奇CEO们的创业、发展、成熟的成长历程，揭秘他们财富背后的人生故事，感受他们创业的甘苦，体会他们成功失败的经验教训，领悟他们的人性魅力，则是更令人赞叹和扼腕。
马云：火星式管理的背后
对马云，最好的解读就是不解读，他原生态的声音就是最大的逆势经营精髓。
2009年1月19，马云在写阿里巴巴员工的邮件中写到：“请带上你的家人去花钱！！去消费！！！”在全球危机的背景下，马云却是反其道而行——2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划。
2008年，马云的最大逆势之举是帮助中小企业和自己“过冬”，提出150亿元救援中小企业。
2007年，阿里巴巴上市，马云仍是反其道定了个低价——13.5港元/股，赢得了不小的口碑。
2006年，马云甚至在内部宣布“第二次处于高度危机状态”。
2005年，马云又反其道说，“现在是需要烧一点钱的时候了。”
2004年，马云最出人意料的是在美国大打广告……
“火星人”马云逆势思维
打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的火星式风格给人意外，也给人奇迹。早期，马云被称为“疯子”、“异端”，他甚至有一个“三子登科”的说法——骗子、疯子、傻子，他有一个疯狂的梦想，擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。
这种思维方式可以追溯到马云的少年，身材瘦小的马云，年少时却好打抱不平。有人问他，你这么瘦怎么打得过人家，马云说：“打架关键不在个头，而在于出奇不意。要快。”
的确是，马云展示了一个出奇不意、打破常规的人生，很多解读马云的书也都立足于此，很多人、很多书都在不厌其烦地讲述马云“反其道而行”的故事，当然，在这个“世界命悬一线”经济危机下，马云的逆势而上思维更成为很多人追捧的对象。
但是，在我看来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理——马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。
很少人真正读懂马云。马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰。科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。马云的成长路径，基本遵循这种模式。
如何笑傲江湖？
看看马云如何总结自己的成长之路。有一年，马云和金庸探讨：如何为笑傲江湖？钢铁是怎样练成的？马云总结说：“笑”要有眼光、有胸怀才能笑：“傲”就必须有实力，胸怀是被冤枉大的，冤枉受多了，就有了胸怀。
马云非常强调眼光——“眼光有多远、胸怀有多大，你就能做多大的事。胡雪岩讲过这句话：生意越来越难做，越难做越是机会，关键是眼光看多远，眼光看一个城市，你能做一个城市，眼光看到全国，你就做全国，眼光看到海外，你可以去海外。”眼光就是一种“先知力”。
在维基百科中，“先知”指能够与神交流并预见未来的人。要成为一个优秀的“企业先知”， 科特总结出三个原则：先知先觉、协调和行动，他甚至找出企业先知的9大特质：1、绝对诚实；2、善于学习；3、公正；4、反教条精神；5、勇于展现自己和发现他人最好的一面；6、具有幽默感；7、既能高瞻远瞩，又能脚踏实地；8、自律；9、自我平衡。
“原生态”解读马云
颇为巧合的是，这些特质基本上也是马云“火星式管理”的风格描述。为了找到能准确表达马云这种“火星式管理”的原生态语言，我收集了百万字规模的马云讲话、语录等——说实话，写本“原生态”的管理日志比写本“解读”马云的书还累。
我发现，对马云，最好的解读就是不解读，原生态的声音更能体现出马云这种逆势经营的精髓，我所要做的，就是回归原点，实证历史，原生态展示。这也是这本《马云管理日志》最大的不同与特别所在。
最后，以我印象比较深的马云的一段话做这篇序的结尾，这是2001年，马云还不太有名，不太有钱，甚至不太主流，当然也会比较有时间，他经常在网上实名回答网友提问，他说：
“生活是艰辛的。如果你做的不好，人家会笑话你，把你当垃圾。如果你做的好，人家就抄你、偷你，用各种理由告你……但是我还是喜欢把事情做好。”
王石，一个热爱广阔天地的企业家，也是一个勇于“向前看，向后看”的性情中人。《徘徊的灵魂》是王石和中信出版社继《道路与梦想》《让灵魂跟上脚步》之后的第三次合作。
信仰之城的反思
《徘徊的灵魂》以王石拜谒耶路撒冷为主线，途中王石反思了自己，反思了万科和中国房地产业的发展，探索了中国企业家的精神源头。
2008年对于王石，是一个很特别的年份，经历了“拐点论”、“捐款门”，也面临全球金融危机之下企业的发展困境……惯于在理性王国中游走的他，不断观察自己，观察企业，观察社会，希望为自己徘徊的灵魂找到前路，找到精神家园。
他和同行业的企业家一起来到耶路撒冷。这座信仰之城曾经被围困50多次，被征服36次，18次遭毁灭，今天的它依然壮丽。圣子耶稣或许没有想到，将近两千年后，遥远东方几位企业家，带着富足的躯壳、迷茫的脚步，到他这里来寻求启迪。
途中王石反思万科发展历程，与同行的企业家们分享自己的思考和心得：
在90年代初房地产业的高歌猛进中，给了万科怎样的惨痛教训？
2007-2008年“拐点论”的背后，有着怎样的故事？
面对全球性的金融危机，万科做了哪些准备？如何安然过冬？……
认识市场规律，探寻企业未来——这是身为企业家的王石必须做的功课。
功课越做越深，反而要重新思考一些最简单、最基本的问题：
生命的价值、企业的价值，探索精神的源头、理性的本质……
王石：开启灵魂城墙上的金门
人类一思考，上帝就发笑。
认识市场规律，探寻企业未来——这是我身为企业家必须做的功课。或许是必然，在理性的王国里游走，走到边界时，便看见了信仰的大门。在无神论环境中长大成人的我，没有推门而入，仅仅是三叩其门。
耶路撒冷城墙上有两扇封闭的金门，三大宗教的信徒都相信，当弥赛亚降临的时候，两扇金门将开启。
我们的灵魂城墙上的金门，是否会开启？
近几年，不断观察自己，观察企业，观察社会，我都有一种强烈的感觉：我们的脚步越来越快，社会越来越富裕，产业越来越庞大，我们一路狂奔，似乎停不下来。在狂奔过后的路上，是饱受创伤的自然，迷茫躁动的社会，还有我们自己徘徊的灵魂，都已经跟不上脚步……
面对困境，每个人都应该深思和自省。而作为掌握较多社会资源的企业家更应该反省：我们应该继续飞奔还是慢下来？这种发展模式可持续吗？何处是我们的精神家园？未来会怎样？我们应该坚持什么？放下什么……
谭智：开启“智弈时代”的CEO
胜者生，败者亡，这就是博弈——人人都希望成为胜者，不想变成输家。然而，比“博弈”更胜一筹的是“智弈”。两者虽然只是一字之差，却有着较大的区别：前者是胜者流传千史、败者很快就被世人遗忘，“带有血腥的色彩”；后者则是所有的参与者都成了最后的赢家，无一输者。
诚然，由胥英杰和李平合著的《智弈》，把谭智——这个CEO开启的一个和谐共赢的“智弈时代”还原得淋漓尽致。全景式地讲述了在短时间内，由多家公司整合而成的框架传媒最终以当时创纪录的收购价格卖给分众，分众也因此在股价和市场上双重增值，成就了一个“没有输家”的精彩故事。而贯穿始终的“联合胜于竞争”的思维主线对于塑造中国企业家与经理人的价值观也颇具现实意义。但他们没有把目光限定于此，缜密的思维，各方当事人的较量，让谈判、收购和整合通融，企业与企业交织，为我们捧出了一个曾熟悉或陌生的收购整合细节。这使得本书不仅仅是在记录谭智和框架团队收购整合的过程，也成为我国加入WTO后的企业收购整合提供了一个折射点——这个案例虽然不可复制，但其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。
一句评价：当“整合”的概念不再那么不可思议、而是绕不过去的公众话题时，在受“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”等落后观念长期“熏陶”的中国企业，在全球化当中将何去何从，恐怕是未来企业整合面临的一个不小的挑战，选择单打独斗，还是选择联合——这是个问题；都说榜样的力量是无穷的，谭智在恰当的时候做好恰当的事情，取得了很好的结果，这无疑是最好的榜样。
马斯洛：勇攀“巅峰”的CEO
“会当凌绝顶，一览众山小”的诗句，生动地展现了青年杜甫英姿勃发的情怀和巅峰体验。在《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》中，作者奇普。康利探讨了世界第二大精品酒店公司幸福生活酒店集团如何战胜旅游业受到重创的经济风暴——这种自我实现的境界并不亚于杜甫的兴奋与狂喜。
在经历了人生和事业的大起大落后，在利用马斯洛的理论消除网络泡沫留下来的阴影和走出新千年的困境的过程中，康利认识到，他所经营的是一个复杂的关系网，企业经营的好坏取决于三种关系，即雇员、顾客和投资者。在马斯洛的启发下，康利发现了组织的管理和企业的经营实际上是一个同时爬三座大山或金字塔的过程，需要付出一定的体力和毅力。为此，他巧妙地化用马斯洛的“需求理论”来分析：充满热情的企业文化是如何培养快乐的雇员的？雇员在工作场所里充分地发挥潜能，顾客因他们没有认识到的需求得到满足而可能感到极大的快乐，投资者因看到他们的投资所发挥出的力量而感到满足，进而培养出感到满意的顾客，从而使企业有利可图并保持持续成长和发展。
一句评价：只要有一颗快乐生活心，组织和个人都可以从书中提供的经典案例和作者开出的“巅峰药方”为导向，攀登到金字塔的塔尖，在激动人心的时刻获得自我实现的巅峰体验。
诺瓦克：平民CEO的传奇人生
大卫。诺瓦克，一名在23个州“流离失所”的小男孩，成长为百盛集团现任CEO.他出身贫寒，没有MBA学历，临危受命接管百盛集团，克服重重困难力挽狂澜。阅读《预料之外的CEO：百胜集团总裁诺瓦克自传》，大家会发现诺瓦克的“灵魂”体现着“专业”和“江湖”之间绝妙平衡，即“比专业更江湖，比江湖更专业”。
诺瓦克曾经为了调动员工的积极性，亲手给员工写过数千张“感谢您”的信函，还有趣地在签名之后画上一张笑脸，手下人接到这种信时，往往激动得泪流满面，大家都把总裁的感谢信当成公司里的最高奖赏，当成最值钱的红包。这种平等的交流其实是人的本能需要的重要层面。没有“人的感情”，就从来没有也不可能有人对于真理的追求。情感就如同冲破双方沟通障碍的清泉，又似开启员工心灵之门的钥匙。因此，运用情感加大员工忠诚度，不仅非常必要，而且势在必行。无意间的小事，却给人留下了深刻的平民印象，这尤其难能可贵。
一句评价：在敢于冒险和为目前奋斗之前，你或许永远不知道自己能做什么；我们大多数人心里都有梦，诺瓦克则是把他“自己的梦”变成了“大家的梦想”，有时看到别人梦想成真，我们会以为自己也能梦想成真。
也许很多人对百胜集团（Yum！Brands lnc.）不甚了解，但是它旗下的肯德基、必胜客可谓妇孺皆知。百胜是世界上最大的餐饮集团，在全球112个国家和地区拥有超过3.5万家连锁店和100万名员工，旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊（A&w）及海客滋（Long.John silver‘s，LJs）等5个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。作为一个单独品牌麦当劳是最大的，但是作为连锁餐饮集团百胜是最大的。百事公司的餐饮部门于1997年从公司剥离出来，成立了如今的百胜集团。在10年左右的时间里，百胜取得了突飞猛进的发展，获得了一系列殊荣：《财富》杂志将其评为“雇用少数族裔的全球最佳公司之一”和“雇用女性员工的50家最佳公司之一”；西班牙语杂志则授予它“雇用西班牙裔的100家最佳公司之一”的称号；BlackEnterprise杂志称其为“雇用多样化员工的最佳公司之一”。百胜集团等23家跨国公司于2007年被评为“最具中国心的跨国公司”。
百胜的凯歌高奏与董事会主席兼CEO大卫。诺瓦克先生的运筹帷幄密不可分。此书正是讲述大卫。诺瓦克先生的传奇经历和管理理念，是一本不可多得的企业管理实战教科书。它涉及现代企业管理各个方面的内容，尤其是员工激励、团队建设、文化建设、市场营销、跨国经营与管理。
基尔茨：成功“修复”吉列的CEO
能够让男人在剃须刀上花比他们想象中更多的钱似乎是吉列的专长。为此，让吉列在近一个世纪的漫长时光中一直保持着市场的销售业绩，而多少让人不解。吉列的“常青树”对世人来说，不能说不是一个谜团。不少人对此做过研究，而由此引出的话题更是数不胜数。其实，詹姆斯。基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他直言不讳地指出，他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。
之后，基尔茨对吉列的修复，主要围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问他们：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时，却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。基尔茨的增长配方，调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，他改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师曾这样指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。与此同时，“快速筛选排除法”也成为了基尔茨扭转公司困境的一大法宝：筛掉80%的选择，余下的20%才是关键——从“80/20法则”中也迅速找到了发展的正确方向。
一句评价：在保持基本模式的前提下不断“自我修复”，吉列成功或者“常青”的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。
从韦尔奇到雷福礼
此外，《杰克。韦尔奇如是说》和《游戏颠覆者》也是讲述CEO的传奇人生。
前者说的是（GE）首席执行官杰克。韦尔奇先生，这位堪称世界第一CEO，是迄今对全球企业家影响最为深刻的商界领袖之一。执掌20年来，他领导下GE的资产从130亿美元增加到5000亿美元，发展成为一家具有小公司活力又有大公司优势，基业长青的世界级巨型跨国企业。他创立的企业文化，提出并实践的管理思想，如无边界组织、数一数二原则、群策群力、6西格玛、全球化战略等等，他所具有的卓越领导力和永不枯竭的变革创新精神，对中国企业家具有标杆性的意义。
后者则讲述了临危受命的宝洁公司CEO雷福礼先生，在赋予宝洁新生命的同时，飘柔、海飞丝，到潘婷、舒肤佳……一个又一个的响亮品牌在世界乃至中国出尽了风头，不仅如此，进入中国市场的宝洁公司凭借着强大的技术和营销优势不断地攻城略地，并最终将自己送上了中国日化产品“教父”的至高位置。
毋庸置疑，这些CEO们是各行各业的精英豪杰，是当代叱咤风云的人物：他们诚实、勤奋、睿智、善于把握机遇、制造机会；他们有敢为人先的奇思妙想，演绎着“四两拨千斤”的创富传奇。他们的传奇经历，不仅证明了CEO是一种理性的、可以捉摸的职业，而且为世人揭开了CEO颇多神秘的面纱；更重要的是，他们的成功成为全世界梦想家们的希望和承诺。
