对于一个终端产品的生产企业来说，其身份可以大体认定为在这条价值链上是以一个整体模块的设计者而存在的。在企业的周围存着大量的供应商，它们可以被视为这条价值链上的各个模块的生产和设计单位。终端产品生产企业为各个模块提供接口。企业必须重新审视各供应商的价值并做出一系列积极的举动。供应商不再只是零部件的提供者，同时也是产品创新的重要组成部分。在接口保持固定的情况下，各供应商将为它们所经营的模块发挥各自的才智。所以，整体模块设计者必须与各个分模块的设计者形成一种互动，并为彼此发掘隐含的知识。在质量控制、成本削减、技术创新方面，供应商将发挥越来越重要的作用。对于整体模块设计者来说，选择稳定的供应商是非常必要的。便宜不应作为惟一的衡量标准。对供应商朝三暮四的企业可能会遭遇不期而遇的危机，或在危机到来时，失去供应商的支持，往往这种支持却是至关重要的。

    1999年丰田汽车直接干预，协助印度的转向系统零部件供应商采用丰田生产系统。公司派日本专家向印度工人传授精益生产技术，从消除产量高峰到个别生产步骤的纠错，成效非常显著。在之后的四年里，一家球节供应商将缺陷率从每100万个零部件1000个缺陷，降至50个以下—基本上与丰田在其他地区的供 应商的缺陷率持平。同时，该供应商的生产率还提高了近50%.

    在善待供应商的同时，企业还必须重新设计内部的组织。它们需要使产品既能灵活地进入市场，又能灵活地利用迅速发展的技术。解决这一难题的方式就是企业实行内部组织模块化—通过将任务分配给相互独立的各个小组，使每一小组开发不同的子模块或研究不同的改进方法，管理者能够加快开发的循环周期。工程师们获得一定的自由度，这有利于创新。当然，组织程序要取得成功，必须对各个独立小组的研究成果进行紧密地整合。卡利斯。鲍德温（Carliss Y. Baldwin）和金。克拉克（Kim B. Clark）认为，组织内整合的关键在于标准化信息。这对领导的能力是一个考验。同时，独立小组的林立，必然会带来冲突，化解冲突并将冲突变为企业发展的机会，是领导者的一大重要职能。沟通是必要的。项目的失败，往往是沟通不畅造成的，缺乏沟通将导致组织一再犯下同样的、代价高昂的错误。鲍德温等人建议，在与每个小组保持沟通的同时，要为每个小组制定一个详细可行的工作框架。框架要清楚地说明产品线发展的战略和计划，使得各个时期内每个开发小组的工作都要与产品线的发展相适应。如同模块产品中的标准化信息一样，这种组织框架确定了各小组工作的整体结构、不同小组和团队的合作方式以及各小组绩效的衡量标准。如果没有领导层精心的指导，各小组很容易只追求本团队的业绩而偏离了公司已经确立的原则。

    管理者还要抛弃传统的控制思维，对员工采取相当程度的授权。严密的控制只能促使聪明的员工的跳槽，并造成组织内士气低迷。管理者必须明白如何既能让员工独立地探索和实验，又能指导他们不偏离正确的总体方向。这是一个需要拿捏得恰到好处的平衡。某种程度上，员工更欢迎“领导”而不是“管理”。领导者必须懂得信任、鼓励和说服。最后，对于管理的另一个重大挑战，是管理者必须对产品背后的知识有一个本质的了解。只有掌握了这些知识，管理者才能具备为公司定位、把握市场战略和指导内部创新的能力。

    鲍德温说：“面对快速发展的技术的挑战，战略能否成功，往往取决于看似不重要的细节。”